İK ölçütleri, yöneticilerin karar alma sürecini kolaylaştıracak şekilde tasarlanmalı ve sunulmalıdır. Ölçütler eksik ya da belirsiz olmaları halinde, yöneticileri yanlış yönlendirerek hatalı stratejiler izlenmesine yol açabilirler.

Örnek olarak “işgören devri” ölçütünü ele alalım. Pek çok şirkette işgören devri, “% 15″ gibi oransal bir değer kullanılarak ifade edilir. Bununla birlikte konuyu derinlemesine incelerseniz, “% 15’lik işgören devri” istatistiğinin yalnız başına kullanılmasının, çok önemli bilgileri devre dışı bıraktığını görebilirsiniz. Örneğin bu istatistik, rakiplerin işgören devri, işgören devrinin kompozisyonu, şirketin rekabet gücüne etkisi hakkında hiçbir fikir vermez.

Şimdi işgören veri ölçütünün sağlanacak ek istatistiklerle nasıl daha kullanışlı hale getirilebileceğini inceleyelim:

1. “İşletmemizdeki işgören devri % 15, fakat rakiplerimizin ki % 5”. Karşılaştırma istatistiği ekleyerek, işgören devri oranımızın rakibin 3 katı olduğunu görebiliriz.

2. “İşletmemizdeki işgören devri % 15, fakat bunların % 80’i yüksek performanslı çalışanlar” İşten ayrılanların niteliği hakkında bilgi vererek, yöneticilerin işgören devrinin etkileri hakkında daha sağlıklı bir bakış açısı edinmesini sağlayabilirsiniz.

3. Ayrıca bu istatistiğe “İşten ayrılan yüksek performanslı çalışanların tümü, yüksek etkiye sahip pozisyonlarda görev yapıyordu” gibi bir istatistik ekleyebilirsiniz. Şimdi işten ayrılan performanslarının yanı sıra şirketteki kilit pozisyonlarda olduklarını anlıyoruz.

4. “İşletmemizdeki işgören devri % 15 fakat bunların % 70’i doldurulması zor pozisyonlar” Bu bilginin eklenmesi yöneticilerin bu pozisyonların doldurulmasının zaman alacağını ve maliyetli olacağını anlamlarını sağlayacaktır.

5. “İşletmemizdeki işgören devri % 15 fakat bunların % 70’lik kısmının bulunması temini ortalama 6 ay, minimum üretkenlik düzeyine getirilmeleri 1 yıl alacaktır.” Şimdi daha açıklayıcı oldu. Bu bilgi yöneticilerin en azından bir yıl boyunca eğitimi devam eden, kişilerle çalışacağını anlatıyor.

6. “İşten ayrılan % 15’in yaklaşık yarısı X Şirketine (rakibe) gitti” Eğer bu yüksek performanslı kişiler doğrudan rakip firmaya gittilerse işletmenin zararı iki katına çıkacaktır. Çünkü bu kişiler yeteneklerini artık rakip firma için kullanırken, elde ettikleri bilgi birikimini (şirketin temel yetkinliğini) rakibe taşıyacaklardır.

7. “İşten ayrılanların içinde 4 adet “mıknatıs çalışan” var” Bu tabire yabancı olabilirsiniz. İlerleyen bölümlerde inceleyeceğiz. İşletmelerde bazı kişiler vardır ki takipçileri çoktur. Bunlar bir yerden ayrıldıktan sonra izleyicileri onları yeni gittikleri yerde izlerler. O kişi yeni yerinde kendini sağlama alır almaz onu diğerleri takip eder. Bu tür bir bilgi yeni bir itlen ayrılma dalgasının geleceği konusunda yöneticiyi bilgilendirecektir.

8. “İşten ayrılan % 15’in, % 20’lik kısmı satış elemanı” Yönetime ayrılanların içinde satış elemanlarının oranının verilmesi önemlidir. Satış personeli gibi işletme gelirini en fazla etkileyen kişilerin kaybedilmesinin yönetim için önemi ayrı olacaktır.

9. “Bu satış elemanlarının ayrılmasıyla müşteri portföyümüzün yaklaşık % 15’ini kaybettik. Bu kaybın bize maliyetinin 2 milyon TL olacağı tahmin ediyoruz.” Basit işgören devri istatistiğine mali etki rakamını ilave ederek kaybın daha iyi anlaşılmasını sağlayabilirsiniz”

10. % 15’lik işgören devrinin yaklaşık yarısı tek bir departmandan” Orada neler oluyor? İşletme için tek bir işgören devri istatistiği verilmesi işten ayrılmaların tek bir departmanda yoğunlaşmış olduğu gerçeğini gizleyebilir. Sorun tek bir departmanla ilgilenilerek çözülecekken tüm işletmeye yönelik tedbirler alınabilir. Yönetici ile olan ilişkiler işte ayrılmanın temel nedenlerinden birisidir. Bu nedenle ayrılmanın hangi yöneticilerde yoğunlaştığının belirlenmesi sorunun daha iyi anlaşılmasını kolaylaştıracaktır.

11. “Gönülsüz işten ayrılma oranı sıfır” Bu istatistik işletmenin hiç kimseyi çıkarmadığını fakat insanların işletmeyi terk ettiğini gösteriyor. Sıradan çalışanların işletmeye maliyetinin bu kadar yüksek olmasına rağmen hiç kimsenin çıkarılmaması İK ile ilgili sağlıksız bir durumu göstermektedir. “O kadar personel problemi var” “Neden bu adamları hala tutuyoruz? İşten çıkarılan çalışanlara ait doğru istatistiklerin varlığı sizin performansı ölçtüğünüzü ve yetersiz personeli iten uzaklaştırdığınızı göstermesi açısından önemlidir.

12. “İşgören devrinin düşük olduğu departmanların karlılık oranları, diğerlerinin yaklaşık % 60 daha fazla.” Bu şekilde İK’na ait bir istatistik ile yöneticilerin en fazla önem verdiği rakamlardan biri olan karlılık arasında ilişki kurabilirsiniz.

Tabi bu yaklaşım sadece işgören devri için sınırlı olmamalı, diğer tüm İK ölçütleri de aynı bakış açısı ile gözden geçirilmelidir.

Türker Baş / www.isverenmarkasi.com