Rekabette Kalıcı Fark Yaratmak

Zaman zaman bütün endüstriye örnek gösterilen şirketler çıkar. Ancak sürekli olarak doğru işler yapan şirket yoktur. Seksenli yılların sonunda “Mükemmelliği Aramak” (In Search of Excellence) kitabında örnek gösterilen şirketlerin çok azı 2000 yılına kalmıştır. Kitapta adı geçen ve aynı endüstridekilerin benchmark yapmak için yarıştığı ve gıpta ettiği Atari, Data General, Flour gibi şirketlerin günümüzde adını hatırlayan neredeyse kalmamıştır.

Birçok şirket verimliliği arttırmak ve rekabette öne geçmek için iş süreçlerini daha iyi ve ayrıntılı tanımlamak ve çalışanlar üzerinde daha incelikli denetim mekanizmaları kurmak üzere stratejiler geliştirdiler. Bu uygulamalar, rekabette öne geçmeye imkân verecek köklü değişiklikler yapacak olan nitelikli çalışanların bunalarak kurumdan uzaklaşmasına yol açtı. Böylece rekabette öne geçmek için yapılanlar piyasadaki çekişmeli ve kanlı rekabet alanı içinde kaldı.

Kızıl Okyanusun Dışında

 Çekişmesiz bir pazar alanı yaratmak ve rekabeti etkisiz kılmak için Chan Kim ve Renée Mauborgne un” Mavi Okyanus Stratejisi”; piyasadaki kanlı rekabet alanı olan kızıl okyanusun dışına çıkmanın mümkün olduğunu göstermiştir. Onlara göre, kurumsal enerjiyi ve yaratıcılığı, çoğunlukla yapıldığı gibi, “talebi bölmek ve rakipleri ölçmek” yerine, “talebi artırmak ve rekabetten uzaklaşmak” yönünde kullanan şirketler başarılı olacaktır.

Araştırmacılar çalışmalarında, yüzyıldan daha uzun bir süreyi ve otuz farklı endüstriyi kapsayan 150 stratejik hamleyi incelediler. Bunun sonucunda geleceğin önde gelen şirketlerinin rakipleriyle mücadele ederek değil, genişleme potansiyeli olan, “çekişmesiz” pazar alanında bir “mavi okyanus” yaratarak başarılı olabileceklerini gösterdiler.

Bu stratejiye göre, yeni bir değer eğrisi oluşturmak için “alıcı değeri” öğelerini yeniden yapılandırmak gerekir. Bu amaçla dört eylem çerçevesi tanımlanmıştır. “Farklılaşma ve düşük maliyet” arasındaki dengeyi yıkarak yeni bir değer eğrisi yaratmak, ancak içinde bulunulan endüstrinin stratejik mantığına ve işletme modeline meydan okumakla mümkündür. Bu nedenle aşağıda yer alan dört soruyu, farklı bir düşünce modeli ve yönetim anlayışıyla cevaplamak gerekir.

1.  Yok etme işlemi: Endüstrinin kabul ettiği hangi öğeler uygulama dışına çıkartılabilir?

2.  Azaltma işlemi: Hangi öğeler endüstri standardının çok altına indirilebilir?

3.  Artıma işlemi: Hangi öğeler endüstri standardının çok üstüne çıkartılabilir?

4.  Yaratma işlemi: Endüstrinin sunmadığı hangi öğeler yaratılabilir?

Uygulama Örnekleri

Mavi Okyanus Stratejisi, sirk endüstrisi gibi, devrini tamamladığı kabul edilen bir alanda uygulanarak Cirque du Soleil’in, sadece sirk endüstrisinin değil, dünyanın en karlı şirketlerinden biri olmasını sağlamıştır.

Aynı strateji, şarap endüstrisi gibi, “kalite-fiyat” denkleminde uzmanların bile anlaşamadığı, yoğun rekabete dayalı bir “kızıl okyanus”ta, bütün dünyada yaygın bir satış alanı doğuran “Yellow Tail” şarapları için de geçerli olmuştur.

Bir şarabın kalitesini belirleyen çok sayıda öğe vardır. Bunları basitleştirerek şöyle sıralayabiliriz. Şarabın üretildiği yıl, o yılın hava koşulları, üzümün toplandığı bağın prestiji, üzümün çeşidi, renk ve tat zenginliği. Bu sıralananlardan başka, şarabın çeşitli kategorilerde aldığı ödüller ve markaya yapılmış yatırımlar da şarapla ilgili kalite algısını belirler. Sonuçta bütün bunlar geniş tüketici topluluklarının başa çıkamayacağı kadar karmaşık bilgiler içerir.

Avustralyalı bir şarap üreticisi sıradan tüketici için şarap endüstrisinin bu göz korkutucu karmaşıklığı içinde kendine bir yer aramak ve kızıl okyanusta mücadele etmek yerine, rekabet içindeki yerini yeniden tanımlamış ve bir mavi okyanus yaratmıştır. Bunun için şarap endüstrisinde vazgeçilmez kabul edilen bir çok öğeyi ya ortadan kaldırmış ya da azaltmıştır.. Yellow Tail şaraplarının yok ettikleri; şarap terminolojisi ve ayrıntılar ile yıllanmışlık kalitesi oldu. Azalttıkları ise; şarabın karmaşıklığı, çeşitliliği ve üzüm bağının itibarıydı. Arttırdıkları;ucuz şaraplar karşısında fiyat ve perakende satıcılar ile olan ilişkilerde yaratılan fark oldu. Buna karşılık Avustralya’nın ruhunu yansıtan şişeden fırlamaya hazır bir kanguru ile simgelenen şarap için üç öğe yaratıldı.Bunlar kolay içim, seçme kolaylığı ve macera oldu.

Bunun sonucunda Yellow Tail şarapları dünyada en yaygın olarak satılan şarap olmayı ve üreticisi de, yüksek rekabete dayalı pazarda en çok kar eden üretici olmayı başarmıştır.

Ben size kitaplarda yer almayan ve araştırmacıların kendilerinden dinlediğim farklı bir endüstrideki uygulamayı anlatmak istiyorum. Bu endüstri günümüzde azalan seyirci sayısı ve yüksek maliyetleri nedeniyle devlet desteği ve sponsorluklarla güçlükle ayakta durabilen klasik müzik endüstrisidir. Bunun çeşitli nedenleri vardır. Bu nedenlerin başında 1990 yılında konser başına 1500 olan izleyici sayısının, 2005 yılında 950 ye düşmüş olması gelir.

New York, Boston gibi Dünyanın en büyük senfoni orkestralarından biri olan Londra Kraliyet Senfoni Orkestrası da 2005 yılını zararla kapatmıştır. Söz konusu zarar sekiz milyon dolardır.

Böyle bir endüstride André Rieu adlı, uzmanların ifadesine göre ikinci sınıf bir kemancı, yeni bir tarz yaratmış ve birçoklarına ilham kaynağı olmuştur. Rieu, nün her konseri 2500- 15000 arasında izleyici bulmakta ve orkestra her sene 150nin üzerinde konser vermektedir.

Bunun için André Rieu iş modelinde şunları yapmıştır:

 •  Pahallı şef ve solist giderlerini ortadan kaldırmıştır (Yok etme işlemi).

•  Yüksek salon kirası giderleri; geleneksel klasik müzik konser salonlarının dışına çıkılarak, bazen açık havada geçici alanlar yaratılarak, bazen spor salonları kullanılarak azaltılmıştır Orkestrada ki yüksek maaşlı müzisyenler yerine konservatuar eğitimli genç ve yetenekli müzisyenlerle konser başına ödemeye dayana anlaşma yaparak maliyeti azatmış (Azaltma işlemi).

•  Repertuar, geleneksel konserlerde çalınan az sayıda parça yerine, daha kısa ve çok sayıda bilinen eserlerden oluşturularak, izleyicilerde aşinalık yaratmıştır. Sabit maliyetleri düşürmek için yılda verdiği konser sayısı artırılmıştır (Artırma işlemi).

•  Konserlerde bir parti havası yaratılarak izleyicilerin katılımı sağlamış ve bir eğlence atmosferi doğrulmuştur. Böylece geleneksel konser izleyicisi profilinin dışına çıkılmıştır. Kundaktaki bebeklerden doksan yaşındakilere, alt sosyo kültür düzeyinden başlayarak en üste uzanan yepyeni bir izleyici kitlesi yaratılmıştır (Yaratma işlemi).

Bu iş modeliyle André Rieu, Fransa’da satılan her dört CD’den birinin sahibi olmuş ve 2005 yılında 178 milyon dolar ciro yapmıştır.

Sonuç

 Rekabete bakış şekli değiştirilmedikçe günümüzdeki geleneksel yöntemlerle kalıcı bir başarı sağlamak mümkün değildir. Çünkü iş süreçlerinde iyileştirme sağlayan şirketler bir süre sonra bunun başkaları tarafından taklit edildiğini görmektedir.

Mavi Okyanus Stratejisi ile fiyata dayalı ve kavgacı olmayan yaratıcı bir yaklaşım geliştirmek ve sürekliliği olan rekabet üstünlüğü sağlamak mümkündür. Bunun için kurumsal statükodan ayrılmayı göze almak gerekir. Birçok kurumda yenilikçiliği düşük maliyetle ve hızla uygulamak mümkündür. Bu gelişme, geleceği kazanmak için yeni ve cesur bir yol haritasını çizerek sağlanır. Ancak bunun için önce yöneticilerin işi yönetmek ve denetlemekle ilgili zihin haritalarını yeniden yapılandırmaları beklenir. Elinizdeki Kaynak’ta bu konuda çok sayıda ilham verici yazı vardır.

Kaynak:Prof. Dr. Acar Baltaş

Leave a Reply

*