Global Management Challenge uluslararası strateji ve yönetim yarışması ve yarışmanın Realta şirketi. Realta’nın yarışmayı Türkiye’ye getirmiş olmasının harika bir organizasyon olduğunu düşünüyordum, anketin de Realta’nın düzenlemiş olması nedeni ile ilgimi çekmesi bu yüzden. Yetkililerle meraklarımı paylaştım, anket oldukça özenle hazırlanmış ki doldurmaya başlayıp adım adım ilerledikçe daha önce kariyer planlaması için yapmak istediğim listelerin birer birer önüme geldiğini gördüm. Doldururken de bazı detaylarla yüzleşmekten hoşlanmayıp yarım bırakmayı düşündüm fakat profesyonel iş hayatına girerken bu detayların da bir gün karşıma çıkabileceğini düşündüm ve cevabını şimdi veriyor olmamın hissettirdiği keyif ile sonlandırdım. Ayrıca son derece de düzenli hazırlanmış ki, bir anket doldurmuş olmaktan ve sonuçlarını değerlendirmekten çok daha büyük bir yarar sağlıyor; doldururken karşı karşıya gelinen listeler ile, sorular ile üniversite öğrencilerinin kariyer planlamaları için düşünmeleri ve cevaplarını netleştirmeleri gereken tüm detayları önlerine sunuyor, verecekleri kararların daha bilinçli ve tam odaklı olmasına büyük katkı sağlıyor, farkındalık yaratıyor.

İlk adımda sizden kişisel fakat kimliğinizi açığa çıkarmayacak bilgiler isteniyor, daha ikinci adımdayken de düşündürmeye başlıyor kariyeriniz hakkında “Hangi sektörlerde çalışabilirim?” diye ve tüm alanları önünüze alıp daha önce düşünmüş olsanız dahi bir kez daha gözden geçirmenizi sağlıyor. Sonraki adımlar çalışmak istediğiniz departman(lar), şirket(ler)/kurum(lar) ve tercih nedenleriniz ile ilgili, bunlarla ilgili sonuçları çok merak ediyorum ki umarım herkes kendini önemsiyordur ve bir parçası olacağı ‘iş’ yerini seçerken kendine özgü seçim nedenleri vardır ve bunların farkındadır; ankette bir kez daha gözden geçiriyorsunuz bunları da. Bir önemli adımda da geleceğiniz anımsatılıyor ve çalışmak istediğiniz alanlardaki diğer tüm şirketler ya da kurumlar arasından seçip hayal kuruyorsunuz. Anketi sonlandırmaya doğru unuttuğunuz bir detayın daha farkına varıyorsunuz: iş hayatımdan beklentilerim(!), daha önce yapılmadıysa o anda yapılacak ve biraz zaman alması olası bir zihin jimnastiği!

Anketteki tüm bunlar iş mülakatlarında da karşılaşabileceğimiz ve hakkında düşünmüş ve fikrimizin olması gereken detaylar. Özenle hazırlanmış bu anket için Realta’ya teşekkürler, anket için  Mart ’10 son gün!

Bahar GÖKTEPE

Yıldız Teknik Üniversitesi / Matematik Mühendisliği 4. Sınıf  (2009)

Paylaşmak güzeldir : )

“Türkiye’nin En gözde Şirketleri 2010″ araştırması devam ederken, geçen seneki araştırma sonuçlarını araştırmaya katılan öğrencilerden Samet Ensar Sarı değerlendirdi.

Bu araştırmanın uygulandığı yaklaşık 20.000 öğrenciden biri olarak, anketin sonuçlarına da baktığımda, gerçekten genel hatlarıyla üniversite öğrencilerinin düşüncelerini yansıttığını görüyorum. Ancak birçok öğrencinin hep duymuş olduğu, bilmiş olduğu şirketler dışında da farklı sektörlerden birçok şirketin tercihler içerisinde yer aldığını görmek, tercihlerimiz arasında aklımıza gelmemiş olan diğer şirketleri de gözlerimizin önüne sermiş oluyor. Bu şekilde de iş başvurusu yaparken önem vereceğimiz şirketlere yenilerini de eklememiz gerektiğini görüyorum. Bununla birlikte listede olmayan şirketler için de bizlere değer verdiklerini göstermek için yeni dersler çıkarmaları gerektiğini gösteriyor anket. Gelecek sene bizim tercihlerimizin ne gibi değişiklikler göstereceğini de şirketlerin yapacakları ve anketin sonuçları gösterecek. Bekliyoruz…

Samet Ensar Sarı

Bilkent Üniversitesi Endüstri Mühendisliği 4.sınıf (2009)

Paylaşmak güzeldir : )

Eureko Sigorta İnsan Kaynakları Direktörü Oya Buyan görevine başlar başlamaz eğitim ve kariyer sisteminin kurulmasına öncelik vermiş. Uluslararası Eureko çalışanlarına tanınan eğitim olanaklarından faydalanma, e-öğrenme, Eureko Kampüs, yurtdışıyla ortak MT programı bu çalışmalardan bazıları. Ayrıca Eureko Sigorta İK’sı çalışan istekleri doğrultusunda motivasyona yönelik birçok organizasyon düzenliyor.

Eureko B.V., Hollanda menşeili, ana faaliyet alanı sigortacılık olan ve 11 Avrupa ülkesinde faaliyetlerini sürdüren özel bir finansal hizmetler grubu. Gerçekleşen ortaklık sonrasında, yüzde 80’i Eureko B.V.’ye, yüzde 20’si Garanti Bankası’na ait olan şirket, Ekim 2007’den itibaren Eureko Sigorta adıyla hizmet vermeye devam ediyor. Genel merkezi İstanbul’da bulunan şirketin, 12 Banka Bölge Müdürlüğü ve 4 Acente Bölge Müdürlüğü bulunuyor. Eureko Sigorta’nın aktif İK yapısı hakkında İnsan Kaynakları Direktörü Oya Buyan’dan bilgi aldık.

İşe alımlarda aradığınız genel özellikler neler? İşe alım süreciniz nasıl işliyor?

İşe alım sürecimizde amaç, sigortacılıkta kariyer sahibi ya da bu alanda yetiştirilebilecek genç, başarma arzusu olan, gelişim odaklı ve takım çalışmasına yatkın adayların Eureko Sigorta ailesine katılımını sağlamak. İnsan Kaynakları birimi olarak “Uygun işe uygun eleman” felsefesini benimsiyoruz, bu nedenle deneyim ve eğitim özelliklerinin ihtiyaç duyulan pozisyona göre değişiklik göstermesine dikkat ediyoruz. İşe alımlarımızda deneyimli ihtiyaçlarımız için bilgi ve tecrübesi ile fark yaratacak, katma değeri yüksek, takım çalışmasına yatkın adayları bünyemize katmayı, deneyimsiz eleman ihtiyaçlarımızdaysa üniversite mezunu adayları tercih ediyoruz. Uluslararası bir şirket olmamız nedeniyle yabancı dil bilgisi belirli pozisyonlar için aradığımız önemli özellikler arasında yer alıyor. İşe alım sürecimiz; deneyimli eleman ihtiyaçlarında, başvuruların incelenerek sigortacılık sektöründe deneyim sahibi uygun adayların belirlenmesi sonrasında, yetkinlikleri işe uygun, pozisyonun gerektirdiği teknik bilgiye sahip adayların mülakat süreçlerinin İK ve ilgili birim yöneticilerince yapılması ve kişilik envanteri uygulanmasıyla gerçekleştiriliyor. Deneyimsiz eleman ihtiyaçlarında; sınav (Genel yetenek, aranılan pozisyona göre yabancı dil, kişilik envanteri) aşaması sonrasında başarılı bulunan adayların yetkinlik bazlı mülakat süreçlerinin tamamlanması ve değerlendirmeler sonucu olumlu bulunan adaylara görev teklifi yapılıyor.

Sigortacılık alanında kariyer yapmak isteyenlerin sahip olması gerektiğini düşündüğünüz başlıca özellikler neler?

Sigortacılığı bir uzmanlık alanı olarak görüp kariyer hedefini uzun vadeli çizebiliyor olmak, başarma arzusuna sahip olmak ve sürekli kendini geliştirebilmek, bu sektörde kariyer yapmak isteyen adayların sahip olması gereken kriterler arasında. Ayrıca son yıllarda yabancı firmaların sektörde yoğun bir şekilde yer almaya başlamasıyla, İngilizce bilgisi de adayların öne çıkmasında faydalı olabilecek kriterlerin başında gelmeye başladı.

Çalışanlarınız her yıl ortalama kaç saat eğitim alıyor?

Çalışanlarımız, 2008 yılında ortalama 60 saatlik sınıf eğitimi aldı. İşbaşı eğitimleriyle birlikte bu süre 90 saati aşıyor. Ayrıca, bu yıl içinde eğitim sistemimize dahil ettiğimiz e-öğrenme eğitimleri bulunuyor. Eureko Kampüs adını verdiğimiz eğitim portalına, çalışanlarımız 7/24 ulaşabiliyor. Eureko Kampüs, konu zenginliği açısından çalışanlarımıza teknik bilgi edinmenin yanısıra kişisel gelişimleri için de çözümler sunuyor.

En çok hangi alanlarda eğitimler gerçekleştiriyorsunuz?

Yıllık eğitim planlamamız çalışanlarımızın da kişisel tercihlerini kullanabildikleri Eğitim Kataloğu’na dayanıyor. Eğitim Kataloğu hem kişisel gelişim, hem de teknik konularda alternatifler sunan eğitim programlarından oluşuyor. Bunun dışında düzenli olarak hazırlanan teknik eğitimler, ürün eğitimleriyle çalışanlarımızın eğitim ihtiyaçlarını karşılıyoruz.

Şirketimizin önemli farklılıklarından birisi de çalışanlarımıza çok sayıda yurtdışı eğitimi imkanı sunuyor olmamız. Her yıl reasürans şirketlerinin düzenlemiş olduğu teknik eğitimlere katılım sağlıyoruz. Yönetici geliştirme programları içinde yer alan Eurekans Academy Management Development Programme 1 yıllık bir süre içerisinde farklı ülkelerdeki Eureko şirketlerinden yönetici adaylarının katılım sağladığı özel bir eğitim programı olarak öne çıkıyor. Bu program Avrupa’nın farklı şehirlerinde uygulanan eğitimler sonrasında Eureko için hazırlanan bir proje ile sona eriyor. Şu ana kadar 5 çalışanımız Eurekans Academy’ye dahil edildi. Yine Eureko şirketlerindeki üst düzey yöneticiler için düzenlenen Ashridge Academy uluslararası saygınlığı olan bir kuruluş tarafından verilen bir liderlik programı.

Yurtdışı eğitimlerinden Young Managers Programme ise genç yönetici adayları için sunduğumuz diğer bir alternatif eğitim programıdır. Uluslararası Aktüerya Uzmanı Programı ise şirket çalışanlarımızdan 2 kişinin, 3 yıl boyunca Hollanda merkezimizde iş başı eğitimi alarak, eğitim sonunda kendi tercihleri ve aktüer ihtiyacına bağlı olarak Eureko Grubu’nda faaliyet gösteren farklı ülkelerdeki şirketlerde görev yapma fırsatı bulacakları uluslararası bir program.

MT programınız hakkında bilgi verir misiniz?

MT programımız gerçek anlamda uluslararası bir deneyim yaşatan çok yönlü eğitim ve geliştirme programı. Eureko Sigorta’ya özel sayısal ve sözel yetenek sınavlarından başarılı olmuş, iyi düzeyde İngilizce dil bilgisine sahip üniversite mezunlarından oluşan MT’lerimize, başlangıçta aldıkları yoğun bir eğitim programı sonrasında ilgi alanlarına göre belirlenen birimlerde kısa süreli staj imkanı sağlanıyor. Yurtdışında gerçekleşen oryantasyon ve eğitim programının ardından kendi tercihleri de dikkate alınarak, birimlerinde göreve başlıyorlar.

Göreve başlama sürecinden itibaren, şirket çalışanlarımızdan oluşan gönüllü koçlarımız, sorumlu oldukları MT’lere ihtiyaç duydukları her alanda destek veriyor. MT programını, diğer programlardan ayıran en önemli özellikse Eureko’nun yurtdışı MT programıyla ortak yürütülmesi ve MT çalışanlarımıza Eureko Grubunda faaliyet gösteren farklı ülkelerdeki şirketlerde, dönemsel projelerde 6 aylık dönemlerde çalışma fırsatı sunulması.

Çalışan motivasyonunu artırmak için ne gibi çalışmalar yapıyorsunuz?

Çalışan motivasyonunu artırmak için yaptığımız çalışmaların başında Sosyal Aktivite Kulübü geliyor. Bu kulüpler çalışanlarımızın talepleri doğrultusunda her ay düzenli olarak, o ayın etkinliğini gerçekleştiriyor. Fotoğraf kulübü üyesi çalışanlarımız düzenledikleri geziler esnasında çektikleri fotoğraflarla şirket bünyesinde sergi açıyor, Dans Kulübü üyesi çalışanlarımız yıllık şirket toplantılarımızda gösterilerini sunuyor. İK olarak desteklediğimiz kulüp aktiviteleri dışında çalışanlarımız için haftada bir gün kullanabilecekleri basketbol ve futbol sahası kiralıyoruz. Genel müdürlük binamız içinde yer alan spor salonumuz, özellikle öğle araları ve akşam iş çıkışında çalışanlarımızdan yoğun ilgi görüyor. Anlaşmalı bir kurumdan her hafta diyetisyen desteği alıyoruz. Ayıca farklı departmanları bir araya getirdiğimiz birim kahvaltı organizasyonu ve genel müdürümüzle çalışanlarımızın bir araya geldiği öğle yemekleri de personel motivasyonunu artırmak adına yürüttüğümüz çalışmalar içinde yer alıyor. Tüm şirket çalışanlarımızın katılımı ile gerçekleşen yıllık vizyon toplantısı dışında yaza merhaba partisi, yılbaşı partisi, bowling turnuvası, kahve sohbetleri gibi dönemsel aktivitelerle de çalışanlarımızın motivasyonunu artırması için yaptığımız organizasyonlar içinde yer alıyor.

Kurum kültürünüzü nasıl tanımlarsınız?

Kurum kültürü olarak inovatif yaklaşımı benimseyen, genç ve dinamik bir şirket yapımız olduğunu söyleyebilirim. İnovasyon; yaratıcı ve farklı çözümler üreterek tüm iş süreçlerinin sürekli gelişimini hedefler, şirketi ileri taşıyacak en önemli araçlardan biri olarak kabul edilir ve kurumsal kültürümüzün ayrılmaz bir parçasıdır. Çalışanların işlerini analiz etmeleri ve sürekli daha iyisini yapmaya yönelik motivasyonları, yaratılan inovasyon iklimiyle destekleniyor. Şirketimizde bu iklimi ayakta tutan, çalışan önerilerini topladığımız “Cinfikir Kutusu” en önemli yenilik aracımız.

Yürüttüğünüz sosyal sorunluluk projeleri hangileri?

Eureko Sigorta Çok Amaçlı Toplum Merkezi (ÇATOM) Diyarbakır’da Çermik Kaymakamlığı ve GAP idaresi ile birlikte yürüttüğümüz önemli sosyal sorumluluk projelerinden biri. ÇATOM’lar kentlerin, daha çok kırdan göç etmiş yoksul hanelerin yaşadığı mahallelerinde, ilçe merkezlerinde ve merkezi köy yerleşimlerinde kurulan, topluma dayalı ve katılımcılığı esas alan merkezleri. Hedef kitlesi genç kızlar ve kadınlar olan bu merkezler GAP İdaresi Sosyal Eylem Planının bir parçası olarak Güneydoğu Anadolu Bölgesi’nde hizmet veriyor. Çermikteki Eureko Sigorta ÇATOM için yapılan kitap kampanyasında çok sayıda bağış kabul ettik.

Sosyal sorumluluğa yönelik yürüttüğünüz projelerinize çalışanlarınızın ilgisi nasıl?

Toplumsal bilinci yüksek bir çalışan grubuna sahip olduğumuz için tüm sosyal sorumluluk projelerimizi Eureko Gönüllüleri başlığı altında birleştirdik. Çalışanlarımızın önerisiyle oluşturulan Bilinçli Çalışan Hareketi, sosyal sorumluluk projelerimizin başında geliyor. Kaynaklarımızın etkin kullanılmasını hedefleyen bu proje, çalışanlarımızın önerilerinden yola çıkılarak hazırlandığından sahiplenilmesi ve projeye katılım konularında çok yüksek bir başarı elde ettik. Toplumsal sosyal sorumluluk projeleri için de desteklerini esirgemeyen, her fırsatta bu tür organizasyonlarda yer almaya çalışan bir çalışan grubuna sahip olmaktan dolayı kendimizi çok şanslı hissediyoruz.

Eureko Sigorta İnsan Kaynakları Direktörü Oya Buyan’la özel

Göreve başladığınızda önceliği hangi konulara verdiniz?

Göreve ilk başladığımda Eureko B.V. tarafından bir satın alma gerçekleşmişti. Eureko’nun diğer ülkelerdeki İK uygulamalarını araştırmak, uluslararası kariyer ve eğitim fırsatlarını şirket çalışanlarına tanıtmak öncelikli işim oldu. Diğer taraftan İK ekibini kurma çalışmalarını yaptım. Ekip arkadaşlarımın her birinin yaptığımız işte ayrı bir önemi ve etkisi var. Doğru ekibe sahip olmak yapılan işlerin şirket içinde etkisinin hissedilmesinde ve iletişimde çok önemli bir etken. Diğer bir konu şirket yöneticilerini ve çalışanlarını birebir tanımak ve beklentilerini öğrenmek oldu. Ücret sisteminde iyileştirme, kariyer sisteminin kurulması diğer üzerinde durduğum öncelikli konulardandı.

Yakın dönemdeki İK’ya yönelik projelerinizden bahseder misiniz?

Kurduğumuz kariyer yönetim sisteminin tüm çalışanlar tarafından benimsenmesi için gereken iletişimi kurmaya ve alt yapıyı sağlayamaya çalışıyoruz. Eureko’yla olan bağımız çerçevesinde uluslararası kariyer fırsatlarını çalışanlarımıza daha fazla duyuruyor olacağız. Kurduğumuz e-öğrenme alt yapısını geliştirme ve kariyer sistemiyle entegre hale getirmek için çalışmalarımız devam ediyor. Ayrıca şirket stratejisiyle uyumlu bir İK stratejisini oluşturmak, bu doğrultuda birim performans karnemizi, birim ve bireysel performans göstergelerimizi oluşturmada yoğun bir çalışma içerisindeyiz. Ücret ve yan haklarla ilgili piyasa araştırmalarımız devam ediyor. Yine önümüzdeki dönemde yönetcilerimizin liderlik becerilerini geliştirmek üzere 360 derece değerlendirme ve gelibildirim süreci ve buna dayalı gelişim programlarının oluşturulması üzerine planlamalar yapıyoruz.

Neden İK alanında çalışmayı seçtiniz?

1992 yılında IT satış tarafında başladığım kariyer hayatıma 1994 yılından itibaren hep İK departmanlarına çalışarak devam ettim. Sırasıyla Arçelik, Demirbank, Vestel ve Garanti Bankası İK departmanlarında görev aldım. 2007’den beri Eureko Sigorta’dayım. İK bir şirkette en stratejik alanlardan biri. Bu stratejinin oluşumunda yer almak, politikaları ve uygulamaları oluşturmak bana keyif veriyor. Diğer taraftan işim insan. Her aksiyonumuz tüm çalışanları etkileyen boyutta. İK liderlik becerlerinin, analitik ve sosyal becerilerin çok ön planda olması gereken bir alan. Ben bu anlamda tüm becerilerimi kullanabildiğim bir alanda çalışmayı tercih ettim.

Rakamlarla Eureko Sigorta

Eureko Sigorta çalışan sayısı 540.

Eureko Sigorta İK Departmanı 8 kişilik bir ekip çalışıyor.

2008 yılında toplam 142 kişiyi işe alındı. İnsan kaynağı sayısında yüzde 20’lik büyüme sağlandı.

2008 yılında ortalama 60 saatlik sınıf eğitimi gerçekleştirildi. 11 Avrupa ülkesinde faaliyetlerini gösteriyor.

Genel merkezi İstanbul’da bulunan Eureko Sigorta’nın 12 Banka Bölge Müdürlüğü ve 4 Acente Bölge Müdürlüğü bulunuyor.

Kariyer.net

Paylaşmak güzeldir : )

İnci Akü değişim sürecini henüz tamamlamışken gözünü daha yükseklere, yakıt pili teknolojisine çevirdi.

Otomotiv endüstrisindeki kariyerinin 11 yılını, mantıkla duygusallık dengesinin mantık lehine bozulduğu yabancı sermayeli şirketlerde geçiren Göksel Paker, artık yerli bir şirkette çalışma zamanının geldiğini düşünüyordu 2004 yılında. Bu isteğini gerçekleştirmek için çok fazla beklemesine gerek kalmadı. Sadece bir yıl sonra; büyük bir değişim sürecine giren İnci Akü’nün teklifini kabul ederek şirketin yönetim kadrosuna dahil oldu. Göreve geldikten üç ay sonra şirketin yabancı ortağından ayrılması nedeniyle yeniden yapılandırma konusunda hızlı refleks göstermek zorunda kalan Göksel Paker’in CEO’luğunu üstlendiği İnci Akü, artık değişimini tamamladı. İhracatta çok büyük bir çıkış yakalayan şirket, iç pazarda lideri zorlayacak adımlar atıyor. Sektörün tek Ar-Ge merkezi yatırımını yapan İnci Akü, yenilikçi ürünleriyle ciddi bir liderlik savaşı ortaya koyabilir. Bununla birlikte Ar-Ge yatırımı, İnci Akü’nün önünde çok farklı fırsatlar açacağına inandığı başka bir bekleyiş dönemini de oluşturdu: Elektrikli araçların genel üretimdeki payının artması. Klasik akü pazarında liderliği zorlamak konusunda kararlı olan İnci Akü elektrikli araçlara yönelik geliştirdiği batarya teknolojisinin ticarileşmesine olanak tanıyacak pazar oluşumu için beş yıllık bir bekleme dönemi öngörüyor.

“Şu an saha kenarında oyuna çağırılmak için hazır bekleyen bir oyuncu gibiyiz” diyor Göksel Paker. CEO, hazır oldukları mesajını verse de otomotiv sektörünün, bu değişime batarya üreticileri için büyük bir pazar yaratacak kadar hazır ve istekli olduğu söylenemez. Zira bu yeni teknolojiyle ilgili hâlâ pek çok sorun var çözülmesi gereken. Özellikle de uzun sürüş mesafelerine yönelik iyileştirme ve teknoloji geliştirme bunların başında geliyor. Bununla birlikte yeniden yapılması gereken yüksek tutarlı yatırımlar da endüstriyi yavaş hareket etmek konusunda şartlandırıyor. Dünya otomotiv endüstrisi 2020 yılında toplam araç üretiminin ancak yüzde 10’unun elektrikli ya da hibrid araçlardan oluşacağını tahmin ediyor.

İç pazardaki üretim trendlerinin dünya ile entegre olduğunu düşünen İnci Akü, planlarını bu kabul üzerinden yapmakta bir sakınca görmüyor. Küresel beklentinin Türkiye içinde paralel bir pazar payı oluşturması durumunda batarya üretimi anlamında yıllık 115 bin adetlik potansiyel oluşması mümkün. Uludağ Taşıt Araçları ve Yan Sanayi İhracatçılar Birliği eski Başkanı Orhan Yıldırımçakar bu potansiyelin 10 yıl içinde gerçeğe dönebileceğini söylüyor. Bu potansiyelin bir kısmı bile İnci Akü’ye 100 milyon dolarlık bir batarya fabrikası kurmak için ikna edici geliyor. Batarya üretimi yapacak bir fabrikanın kuruluş maliyeti kapasiteye göre değişmekle birlikte optimum kapasite için 100 milyon dolarlık bir rakam fizibilite edilmiş. 2020 senaryosuna göre İnci Akü’nün olası pazarı sadece Türkiye ile sınırlı değil. İç pazarda üretim yapan yabancı şirketlerle farklı pazarlarda işbirliği imkanlarının yanı sıra Rusya ve Orta Doğu gibi yakın coğrafyadaki üreticilere tedarikçi olma fırsatı doğabilir İnci Akü için. Tüm bu fırsatlardan dolayı İnci Akü, yıllık 5 milyon liraya yakın Ar-Ge bütçesinden önemli bir pay ayırıyor bu teknolojinin gelişimine. Şirketin teknolojisini daha da geliştirmeye yönelik yeterli zamanı var. Kısa sürede gerçekleşmesi beklenen tek proje 2011 yılında üretimine başlanması hedeflenen Renault ZE Fluence. Fakat bu üretim için de Türkiye’nin seçildiği henüz resmen açıklanmadı. Bununla birlikte İnci Akü batarya geliştirme aşamasında pek çok üreticiyle işbirliği yapıyor. Yakıt pili geliştirme üzerinde çalışan Ford Otosan bunlardan biri örneğin. Şirket gizlilik gereği diğer işbirliklerini açıklamayı uygun görmüyor. Ancak bu ortak çalışmalar olası projelerde İnci Akü’nün yer alması için uygun zemini hazırlıyor olabilir. Elektrikli araç üretimi için Türkiye alternatif ülkeler arasında yer alsa da üretime başlamak için gerekli büyüklüğün beş yıldan önce oluşmasını beklemiyor şirket.

LİDERİ ZORLAMAK

Ancak bu beş yılı da sadece bekleyerek geçirmeyi düşünmüyor İnci Akü. Ar-Ge’ye ayrılan bütçeden şirketin ana üretim alanı olan içten yanmalı motorlu araçlara yönelik akü geliştirme de iyi bir pay alıyor. İnovasyon, şirketin değişim sürecinde de sürükleyici olmuştu.  2005 yılı başında ortağı Ceac ile yollarını ayırdığında İnci Akü neredeyse en başından başlamak zorunda kalmıştı. “Ayrıldığınız ortağınız aynı zamanda müşteriniz ve tedarikçiniz ve hatta teknolojinizin büyük kısmıysa, bunların hepsinin bünyenizden çıktığını düşünün” diyor süreçle ilgili olarak Göksel Paker ve ekliyor: “Satış kaybımız büyüktü.”

Toparlanmak için şirket kültürü oluşturarak işe başlayan İnci Akü beş yılda ihracatta büyük bir ilerleme kaydetti. Sektörünün en büyük ihracatçısı konumuna gelen şirket bu süreçte ihraç pazarlarını 4’ten 62’ye çıkardı. Oldukça agresif bir yapılanma içine giren şirket iç pazarda da işe yeni bir ürün lanse ederek başladı. Formul A isimli ürün pazarda kısa sürede tutundu. Şirket inovatif ürünleri arasına son olarak üst sınıf araçlar için yüzde 50 daha uzun ömür ve yüzde 30 daha fazla marş basma gücüne sahip olan Nanogold’u ekledi.

İç pazardaki üç markasıyla toplamda pazar payı yüzde 18’e ulaşan İnci Akü, en yakın rakibi ve sektör lideri Mutlu Akü’nün yerine göz dikti. “Ana hedefimiz liderlik” diyor Göksel Paker.

Fakat iki şirket arasında oldukça ciddi bir pazar payı farkı var.

Mutlu Akü “starter” olarak tabir edilen klasik akü pazarında son derece iddialı. Gedik Yatırım Menkul Değerler şirketinden araştırma uzman yardımcısı Onur Oğuz, 2008 yılında hazırladığı değerlendirme raporunda Mutlu Akü’nün yüzde 40 pazar payıyla lider olduğuna dikkat çekiyor. Şirketin inovatif ürünlerle rakiplerden pay çalması mümkün ancak rakibiyle arasındaki iki kat farkı kapatmak için güçlü bir strateji değil. Bu noktada şirket pazar yaratmayı tercih etmeli ancak bunu tek başına yapması pek mümkün değil. Türkiye’de bin kişiye düşen araç sayısı 130. Avrupa’da ise 600’ler civarında. Yunanistan ve Bulgaristan’da ise 300’ün üzerinde. Fakat krizin ardından bu sayısının orta vadede beklenen 200-250 seviyelerine çıkması mümkün; elbette alım gücündeki artış ve alt yapı yatırımlarıyla.

İnci Akü satışlarının yüzde 20’si OEM’lere yani ana otomotiv üreticilerine, yüzde 80’i de değiştirme piyasasına yapılıyor. İç pazarda neredeyse tüm üreticilerle çalışan şirket Rusya, İran ve Fransa’da da dört farklı üreticiyle çalışıyor. Mutlu Akü ise iç pazardaki üreticilerin toplam talebinin yüzde 85’ini karşılıyor. Şirketin yenileme pazarına ağırlık vermesinin sebebi de bu. Gelişen pazarla birlikte şirket, payını da artırabilir. Pazarın gelişmesinin otomotiv sektöründe bir süre önce son bulan ÖTV indiriminin kalıcı hale gelmesiyle mümkün olacağına inanıyor Göksel Paker.

Bir kriz tedbiri olarak hayata geçirilen bu indirimlerin yakın gelecekte tekrarlanmayacağı dolayısıyla da kalıcı hale gelmesi pek mümkün görünmese de ana sektör birkaç yıl içinde arayı kapatmayı düşünüyor.

İnci Akü krizden otomotiv sektörü kadar çok etkilenmedi zira birkaç otomotiv şirketinin yeni üretim projeleri sayesinde çok önemli satış kaybı yaşamadı. Büyüme hedefini 2009 için yüzde 20 olarak hazırlamış olan İnci Akü, yüzde 10’un üzerinde bir büyüme yakaladı şimdiye kadar. Gelecek yılla ilgili olarak da büyüme hedefi yüzde 20. Büyümenin bir kısmını 70’e çıkarmayı planladıkları ihracat pazarının besleyeceğini söylüyor Göksel Paker.

Bu beklentinin de duygusal senaryoların bir sonucu olduğu düşünülmesin. Zira Göksel Paker, İnci Akü’nün mantık ve duygusallık dengesinin iyi kurulduğu bir şirket olduğundan emin.

Not: İnci Akü gelecek yıl 170 milyon liralık bir ciroya ulaşacağını tahmin ediyor. Bu gelirin yüzde 3’ünü ise Ar-Ge’ye ayıracak.

İNCİ AKÜ AR-GE ÇALIŞMALARI

İnci Akü Ar-Ge çalışmalarını üç alanda yürütüyor. 20 farklı proje yürütüyor

YAKIT PİLİ

Şirket elektrikli ve hibrid araç teknolojisini çok önemsiyor. İnci Akü, Dalyan’daki gezi teknelerinden birini Deniz Temiz Derneği ile birlikte elektrikli hale getirdi. Şirket bu sayıyı artırmak, böylece geliştirdiği teknolojiyi farklı alanlarda test etmek istiyor.

AKÜ

Şirket içten yanmalı motorlu araçlar için mevcut teknolojiyi inovasyonla geliştirerek katma değeri yüksek ürünler yapmayı hedefliyor. Nanogold bu ürünlerin en güzel örneklerinden biri.

ENDÜSTRİYEL AKÜ

Endüstriyel akü pazarı hızla büyüyor. Şirketin özellikle hazırlandığı alanlardan biri de bu. 2010 yılında bu alanda ilk ürünlerin ortaya çıkması bekleniyor. Hatta pazara sürülmesi…

Emine İnce

BusinewsWeek Türkiye

Paylaşmak güzeldir : )

İşveren markalaşması deyince akla gelen ilk isimlerden biri Brett Minchington. Bu alanda dünyanın en yetkin organizasyonlarından Employer Brand Intrenational’ın kurucusu olan Minchington; Siemens’ten, Hewitt’e ve PricewaterhouseCoopers’a kadar pek çok global şirkete danışmanlık yaptı. Bugüne kadar işveren markalaşması üzerine yazılmış yalnızca iki kitap bulunuyor ve tahmin edileceği gibi bunlardan biri Brett Minchington’a ait. Büyük firmalar tarafından önemi gittikçe daha fazla anlaşılan ve bu alanda uzman olan nadir isimlerden biri olması nedeniyle deneyimlerini aktarmak için dünyanın dört tarafını dolaşıyor Minchington. Employer Brand Global Tour adını verdiği bu uzun gezide yolu Türkiye’ye düşen Brett Minchington, işveren markası ve işveren markalaşması algısının krizle nasıl değiştiği, sosyal paylaşım sitelerinin bu alanda yarattığı güçlü etki gibi çekirdek konuları BusinessWeek Türkiye’ye bir uzman gözüyle değerlendirdi…

İşveren markalaşması büyük ölçüde algıyla ilgili. Kriz, piyasalardan, firmalara hatta markalara kadar birçok konuyla ilgili algıları değiştirdi… Peki, kriz işveren markalaşması algısını nasıl etkiledi?

İşveren markası bir organizasyonun imajı üzerine çalışır. Markanın imajla ilgili olduğu düşünülürse buradaki bütün faaliyetler çalışanlarda bağlılık oluşturma, onları organizasyona çekme ve orada tutmayla ilgilidir. Bu, kısaca işveren markalaşmasıdır. Yalnızca işe almaktan ibaret bir uygulama değil bu; aynı zamanda çalışanları kaybetmemek. Son beş yılda bu kadar popüler olmasının nedeni ise, yetenekli iş gücünün çok çabuk yer değiştirebiliyor olması. Bu nedenle, firmaların pazarda konumlanma çalışmalarında işe alım alanına büyük yatırımlar yapılıyordu. Fakat birçok büyük firmayı etkileyen küresel krizle birlikte bu yatırım işe alımdan, çalışanları elde tutmaya doğru kaydı. Bir de en yeteneklilerin nasıl daha üretken hale getirileceği üzerine çalışmalara. Bu da bağlılık oluşturmayla ilgili. Çalışanlar ancak şirketlerine bağlıysa adanmış bir şekilde daha verimli çalışabilirler. Son zamanlarda elde tutma ve bağlılık oluşturma üzerine daha fazla çalışma yapıyoruz. Firmalar daha çok içe odaklı şu anda.  Kriz öncesinde ise daha dışa odaklılardı. Çünkü çok hızlı büyüyorlardı ve sürekli yeni yeteneklere ihtiyaçları vardı. Fakat gelişmiş pazarlardaki en büyük sorun yetenek azlığı. Çünkü bu bölgelerde yaşlı bir nüfus var. Türkiye bu açıdan çok şanslı. Fakat Türkiye’nin şanssızlığı da gelişmiş ülkelerin yetenek ihtiyaçlarını Türkiye gibi ülkelerden karşılamaya çalışmaları. Diğer bir sorun da yeteneğin sürekli dolaşım halinde olması. Dünya gittikçe küçülüyor. İnsanlar artık daha fazla iş değiştirmeye meyilli. Son beş-altı yılda, pek çok gelişmiş ülkede bulundum ve buralardaki firmaların pek çoğu işveren markalaşmasının önemini kavramış durumda. Bunun için belirli stratejileri var. İşe alma, elde tutma ve bağlılık oluşturmaya toplamda tek bir çerçeveden bakıyorlar. İstihdam deneyimini tam bir süreç olarak değerlendiriyorlar. Tüm bunlar firmaları işveren markalaşması üzerine daha fazla düşünmeye itiyor.

Yani insan kaynağı açısından gücün talepten arz tarafına geçtiğini mi söylüyorsunuz?

Krizden önce belirleyici olan yetenekti. Sürücü koltuğunda yetenekli iş gücü vardı. Aslında yeteneğin ne olduğunu sorduğunuzda firmaların çoğu cevabın ne olduğunu bilmiyorlardı ama kendileri için vazgeçilmez olduğunu düşünüyorlardı. Krizle birlikte firmalar frene bastılar. Pazarda firmaların en yetenekli çalışanları her zaman elinde tutmak isteyeceği algısı vardı ama bu olmadı. Firmalar yetenekleri işten çıkardılar. IBM, Microsoft, Vodafone gibi büyük kuruluşlardan edindiğim geri dönüşler bu yöndeydi. Krizin aslında bir eşleşme krizi olması sorundu. Yetenek tam anlamıyla firmalara nasıl yaklaşacağını ve kendini nasıl konumlandıracağını yani kişisel markalaşmayı bilmiyordu. Firmalarsa hâlâ manuel moda göre çalışıyordu. Oysa facebook, LinkedIn gibi çevrimiçi kanallar sayesinde pek çok yolla insanlara ulaşılabiliyor bugün. Ama Kriz A sınıfı yetenek açısından pek bir şeyi değiştirmedi. Tıpkı kriz öncesinde olduğu gibi hâlâ bulunması zor.

Son yıllarda online taraftaki hızlı gelişme işveren markalaşması için yeni alanlar yarattı. Sizce bu etkin kullanılabiliyor mu?

Sosyal medya tıpkı gerçek hayatta olduğu gibi insanlara girip etkileşim içinde bulunacağı mekanlar oluşturuyor. Buralarda pasif ve aktif adaylar bulunuyor. Ve çoğunluk pasif adaylardan oluşuyor. Şu anda iş aramıyor olabilirler ama gelecek vaat ediyor olabilirler. Bu durum, firmalara onlara ulaşabilmeleri için yeni bir araç sağlıyor. Fakat burada en önemli risk online sosyal medyanın kontrol edilmesindeki güçlük. Yönetilebilir ama kontrol edilemez. Firmanızla ilgili olumsuz bir propaganda çok çabuk yayılabilir ve insanların bütün algısını değiştirebilir.

Sizce sosyal ağlarda yer almak biraz abartılmıyor mu? Bundan birkaç yıl sonra herkes burada veya orada olacak… Büyük fark ne olacak o zaman?

Evet, birçok şey deneme yanılma yoluyla belirlenecek. Bugün hâlâ bu aşamadayız ve sonuçlarını şimdiden söylemek çok zor. Birçok firma herhangi bir strateji belirlemeden bu alanlara adeta hücum ediyor. Ama bir hedefle yola çıkanların fark oluşturduklarını söyleyebilirim. Örneğin global yemek servisi firması Sodexho’nun sosyal medya stratejileri dahilinde tam zamanlı online çalışan bir elemanı bulunuyor. Bu alandan sorumlu tek bir kişi sayesinde firmanın itibarı yükseldi. Firmalar bu alanda kabiliyetlerini geliştirmediği ve oyun metotlarını belirlemediği sürece, bu alandan yeterince faydalanamayacaklar. Firmaların çoğu bu alanlarda olmak istiyorlar. Yeni olduğu için hücum ediyorlar ama bir doyum noktasına ulaştığında terk ediyorlar. Twitter, Facebook gibi alanlarda önce artan sonra azalan ilgi firmalar açısından bir mesaj veriyor. Aslında değişen firmalar değil, alanlar. Bence bu insan kaynakları (İK) döngüsünün bir parçası. Neticede tüm bu alanlar gelecek vaat ediyor ve akıllı firmalar bunlardan nasıl yararlanacaklarını biliyorlar.

Akıllı firmalar demişken, sizce işveren markalaşmasını en iyi kullanan şirketler hangileri?

Bunların başında Google geliyor. Neyi temsil ettiklerini gayet iyi biliyorlar. Hem ürün hem de çalışan için geçerli bu. Firmanın içerisinde olan her şey duyduğunuz ve bildiklerinizle örtüşüyor. Kültürlerini bütün bir organizasyona yaymayı başardılar. Kuralları değiştirdiler. Wall Street’i sarstılar. Uzun zamanda çok başarılı bir iş çıkardılar. İkinci olarak Microsoft. Şu an altı aylık çalışmanın meyvelerini topluyorlar. Tüketici için çok iyi bir durumdalar, rekabet onları inovasyona itti. Microsoft işveren markalaşmasını çok iyi anlayan firmalardan biri. Hedef kitlelerine tekliflerinin ne olduğunu çok iyi iletiyorlar. Diğer bir şirket Ritz Carlton. Çalışanları, sağladıkları hizmetin birinci sınıf olduğu mesajını veriyor. Yine çok net bir temsilleri var. Ve işe alım süreçlerinde doğru politikaları uyguluyorlar. Bunun yanında Singapur Airlines, yıllarca motivasyonlarını kaybetmeden hatta yaptıkları işten keyif alarak bu işe devam ettiler. Gelişim programları, izleme sistemleri, standartlarıyla çok güçlü bir kültürleri var. Aslında her sektörün liderleri var ama bunların arasında öne çıkanlar bunlar. Gerçekte insanlar algıya karar veriyorlar. Eğer firmalar adaylara farklı yollardan ulaşıyorsa, insanlar farklı yollardan algı oluşturuyor. Bazen de tavsiyenin çok etkili olduğunu görebiliyorsunuz. Saydığım bu firmaların tavsiye kontrol mekanizmaları da oldukça başarılı.

Marka değeri ile işveren markalaşması arasında nasıl bir ilişki var?

Bence bu çok önemli bir soru. Danimarka, Amerika, Avustralya ve Güney Afrika’dan katılımcılarla yaptığımız geniş katılımlı atölyelerde bunun cevabını arıyoruz biz de. Güçlü bir kurumsal markaya sahip olmak demek işveren markalaşması açısından başarılı olduğunuzu göstermez. Eğer çalışanlarınızı firmanızda tutabilecek güçlü bir işveren markası yaratamıyorsanız onları kaybetmeniz an meselesidir. Yetenek azlığının olduğu bir dönemde, iyi çalışanlarınızı kaybetmeniz sürdürülebilirlik açısından ciddi sorunlar yaratır. Aynı zamanda çalışanlarda bağlılık oluşturmayan firmalarda zayıf müşteri hizmetleri kaçınılmazdır. Bu da müşterileri rakiplerle iş yapmaya iter, bir taraftan algısı yükselirken, rakipleriniz doğru kişileri çekmeye, hakkında daha çok söz ettirmeye başlarlar. Bu da marka değerini düşürür.

Yetenekli iş gücünü çekmek konusunda son yıllarda firmalar ne tür yöntemler geliştirdiler?

Teknoloji ve online alandaki gelişmeler firmalara işe alımda yeni kapılar açtı. Firmalar sosyal siteler sayesinde her yere girebiliyorlar. Ve işveren markasından sorumlu yöneticileri olan firmalar bu alanlarda iyi işler çıkardılar. Sosyal ağlarda topluluklar oluşturma ve belirli organizasyonlardan kişileri bir araya getirme fikri herhangi bir kısa vadeli tepkisel bir çalışmadan çok daha akıllıca. Ve yetenek aslında artık sadık değil. Daha fazla seçenekleri var.

Türkiye gibi gelişen ülkelerde işveren markalaşması açısından nasıl görüyorsunuz?

16 ülkede bulundum ve gittiğim her ülkede çoğunlukla global markaların yerel yöneticileriyle bir araya geliyorum. Stratejilerini yerel düzeyde nasıl belirledikleri buradaki yöneticiler için oldukça önemli. Türkiye bence işveren markalaşması açsısından Güney Afrika’ya benziyor. Oradaki kadınlar da Türkiye’deki gibi bu konuyla yakından ilgileniyorlar. Ekonomisi oldukça iyiye gidiyor. Yer yer gelişen pazarlardakinden daha iyi, çok değerli çalışanları var. Elbette bazı trendlerde söz sahibi olmak biraz zaman gerektiriyor. Türkiye işveren markalaşması açsısından gelişmekte olan bir ülke. Bunun önemini fark eden firmalarsa önümüzdeki birkaç yıl içinde faydalarını hissetmeye başlayacaklardır ama önlerinde daha uzun bir yol var. Son yıllarda online ve dijital alanda çok fazla yaratıcı çalışma yapılıyor gelişmiş pazarlarda. Ve Türkiye, bu pazarların ortasında konumlanmış olmasıyla bu çalışmalardan faydalanabilir. Teknoloji bu alanda çok fazla şey vaat ediyor.

BusinessWeek Türkiye

Paylaşmak güzeldir : )

Büyümek ve devler liginde olmak bazı sektörlerde önemli sorunları birlikte getirebiliyor. Bunların başında ise ilaç sektörü geliyor. Büyümeleriyle aynı oranda yenilikçi olamayan firmalar hantallaşıyor ve zamanla hareket kabiliyetini yitiriyorlar. Bu açıdan Ferrosan ilaç sektöründe multivitamin ve minerallere odaklanmış, orta büyüklükte bir firma olarak göze çarpıyor.

İlaç sektöründe orta büyüklükte olmanın avantajları ve dezavantajları neler?
Evet, biz orta büyüklükteyiz ve bizim sektörde birinci veya ikinci firma olmak çok önemli biz de bu firmalarla rekabet edebilmek için odağımıza çocukları, hamile kadınları ve kadınları koyduk. Hedef kitlenizi daraltırsanız pozisyonunuzda uzmanlaşabilirsiniz. Bütün jenerik gruplarda olmak yerine, biz nüfusun bu kısmıyla ilgileniyoruz. Ferrosan’ın bence en önemli gücü de burada çok büyük ve bürokrasilerin alıp başını gittiği bir firma değiliz, orta büyüklükte olmamız bize hız kazandırıyor. Fırsatlar ve tehditlere hızlı reaksiyon vermemizi sağlıyor. Sonuç da şu, figürlerimizi bütün bir sektörle kıyasladığımızda bizim çok daha iyi bir performans sergilediğimizi görüyorum. Ve bu sayede krizden de pek fazla etkilenmedik diyebilirim.

Son 15 yılda ilaç sektörü pek çok satın alma ve birleşmelere sahne oldu, çünkü büyük firmalar bazı zayıflıklarını kendilerinden küçükleri satın alarak kompanse etmeye çalıştılar. Bu da tabi pozitif ve negatif sonuçlar doğurdu. Orta büyüklükteki firmalar da bu sınırdadır her zaman. Ferrosan nasıl konumlanıyor bu sahnede?

Şimdilik bu birleşmeleri yapan firma biziz, Nutrifarma’yı aldık ve bizden küçük firmaları biz plan çevresinde aldık. Fakat satın alınmaya karşı da herhangi bir koruma elbette yok. Bu firmanın sahiplerinin kararlarıyla ilgili fakat şunu söyleyebilirim, geliştiğimiz ve iyi bir ciro sağladığımız sürece firma sahipleri ancak daha iyi bir alternatif için bunu düşüneceklerdir. Ben bununla ilgili bir edişe taşımıyorum açıkçası, çünkü pazardaki Premium pozisyonumuzu koruduğumuz sürece ana şirketimiz kim olursa olsun kazanan olacağız.

Ar- Ge çalışmalarınızdan bahseder misiniz?

Orta büyüklükte bir firmaysanız uzmanlaşmanız gerekiyor. Bizim hedef kitlemiz olan çocuklar, hamile kadınlar ve kadınlar. Ve bizim vitamin ve mineral sektöründe güçlü bir temelimiz var, bu oldukça büyük bir sektör. Biz bu nedenle bu gruba odaklanıp, yeni bileşenler elde eliyoruz. Sonra bu ürünleri kombine ediyoruz, farklı vitamin ve mineral kombinasyonuyla alabiliyorsunuz. Türkiye’de uzun yıllardır var olan ve büyüyen Nutrifarma’ya yatırım yaparak işimizi büyütüyoruz. Diğer ülkelerde başarılı olmuş ürünleri de Türkiye’de lanse ediyoruz. Bu bizim iş planımız, var olan taşları yeni pazarlarda konumlandırmak. Gelişme evet, içerden büyüyoruz ve diğer taraftan ürün portföyüne göre küçük firmaları satın alıyoruz. Örneğin İskandinavya’da Omega3 ürününde bir numarayız fakat bu bizim bu ürünü geliştirmemizden değil, bunu geliştiren firmayı satın almamızdan. Biz bu ürünlerin özlerini diğer firmalarla birlikte satın almış oluyoruz ve bilimsel geliştirmeler yapan ekibimizle kimi zaman kendi profilimize uyumlu hale getirerek kimi zaman yeni bileşenler ekleyerek kendi hedef kitlemiz için Ferrosan ürününü yaratıyoruz.

Amerika’da 2008 yılında 128 milyar dolar Ar-Ge yatırımından sonra sadece 8 tamamen yeni ürün piyasaya sürülebilmişti…

İşte bu büyük firmaların önemli sorunu. Devasa yatırımlar yapılıyor Ar-Ge’ye fakat küçük bir hatayla sadece bir üründe yapılacak hata bütün bu yatırımların çöpe gitmesine neden oluyor. Bu nedenle çok riskli bir iş. Biz bu mağduriyeti pek yaşamıyoruz, reçetesiz ve yiyecek destekleme ürünlerine daha fazla odaklanıyoruz.

Türkiye’ye yatırımın temel amacı nedir?

Biz uzun yıllar Nutrifarma ile çalıştık ve pazarı belli bir raddeye kadar bildiğimizi söyleyebilirim. Ben büyük bir potansiyel görüyorum. Büyük bir ülke, hızlı gelişiyor ve yaşam standartları yükseliyor. Biz bu pazara kadınlar ve çocuk ürünlerinde keskin bir rekabet ekliyoruz aslında. Bizim görüşümüz Ferrosan olarak henüz yeterince buradaki potansiyeli gerçekleştiremediğimiz. Bunun için 2008’i yatırım yılı olarak belirledik. Organizasyonumuzu yeniden şekillendirip, daha da keskinleştirdik. Diğer pazarlarda tanıttığımız ürünleri Türkiye’ye de ekledik. 2009 bizim için yeni Ferrosan yılı olacak. Agresif bir satış stratejisiyle satışlarımızı iki katına çıkarmayı planlıyoruz. Bunun yanında Türkiye pazarında güçlü penetrasyon sağlamak ve diğer pazarlarda başarılı olan ürünleri bu pazara getirmeyi hedefliyoruz.

Krizden pek etkilenmediğinizi ve 2008’i yatırım yılı olarak belirlediğiniz söylediniz, bu yılın genel bir değerlendirmesini yapabilir misiniz?

2008 bizim için satış ve karlılıkta rekor yılı oldu. Krizin etkilerini dördüncü çeyrekte hissettik fakat güçlü konumlanmamızla ve pazar payımızı bulunduğumuz birçok farklı yerde koruduk. Yüzde sekiz oranında büyüdük, bu oldukça rekabetçi bir pazarda yüksek bir oran sayılabilir. Türkiye’de ise oldukça önemli bir yıldı çünkü değişimin yılıydı 2008. Sadece bir distribütör olarak değil, Türkiye’ye taşınma, yatırım yapma ve burada yapılanma kararı aldık. Ferrosan’ın başarısı da buradan geliyor zaten, bütün bir coğrafyaya değil, belli pazarları seçerek büyüyoruz, Kuzey, Doğu ve Orta Avrupa’da ve orta büyüklükte bir pazar olarak Türkiye’de varız. Bizim büyük pazarlarla çalışma gibi bir geleneğimiz var yüksek gelişim seviyesinde. 2008 çok güçlüydü, 2009’un ilk iki ayı da bizim için tatmin ediciydi. Pazar payımız artırmak ve maiyetimizi azaltmaya çalıştık.

Yeniden yapılanmadan söz ettiniz, bunu biraz detaylandırır mısınız?

Genellikle, bizim firmamızda bütün çalışanlara bağlılık oldukça önemlidir. Orta büyüklükte bir firma olarak firmadaki her bir pozisyonun değerlendirmesini yapmak zorundayız. Öncelikli olarak mesajımızı iletecek yeni bir yönetici belirledik. Yakın zamanda Nutrifarma’nın duyulduğu fakat aktivitelerin pek yoğun olmadığı Doğu Anadolu’ya açıldık. Firmamızı ileriye götürürken Türkiye’nin her tarafını penetre edebildiğimizden de emin olmak istiyoruz. Ve bu göreve sadık insanlara ihtiyacımız var.

Yerel bir pazara girdiklerinde geçiş dönemleri firmalar için birçok zorluk barındırır. Sizin böyle bir deneyiminiz oldu mu?

Benim kişisel görüşüm, elbette bu değişimle birlikte çalışanlarım daha fazla baskı hissediyorlar, çünkü onlardan daha fazla enerji, motivasyon ve çalışma bekliyoruz. Ama aynı zamanda benim için önemli olan bütün çalışma arkadaşlarımın büyük bir firmanın parçası olduklarını hissetmelerini sağlamak. Tek bir firma var ve herkes bu ailenin bir parçası. Bizim değerlerimiz, işlerin yapılmasını sağlamak, beklentileri yükseltmek ve kişisel farklılıklara saygı duymak… Yönetici olarak benim görevim de tüm bunların aynı anda sağlanmış olduğundan emin olmak.

Türkiye ilaç pazarına baktığımızda yaklaşık 40 yıllık bir endüstri fakat daha genç pazarlar Türkiye’ye nazaran daha çabuk geliştiler, siz bunu nasıl değerlendiriyoruz?

Ben Türkiye’de büyük potansiyel ve daha önceki ziyaretimle karşılaştırdığımda müthiş bir değişim görüyorum. Ve bence bu çok doğru ve çekici bir pozisyon Ferrosan için, kendi insanlarımızla burada çalışmaktan çok memnunum. Rusya’da birinci veya ikiciyiz bahsettiğim hedef kitle için ve aynı pozisyonu Türkiye’de de yakalayacağımızı düşünüyorum.

Nutrifarma adını daha ne kadar süre kullanmayı düşünüyorsunuz?

Kurumsal politikamız Ferrosan adını bütün firmalarımızda kullanmak, tek bir firma ve tek bir aile olarak. Fakat zamanlama biraz da ülke yöneticimizin kararıdır. Öncelikle bir geçiş dönemimiz olacak bu açıdan. Bir süre Nutrifarma ve Ferrosan ismini birlikte kullanacağız ve 2009 sonunda Ferrosan ismini kullanmaya başlayacağız. Bu geçiş döneminde Ferrosan ismini biraz daha duyurmak amacımız.

Paylaşmak güzeldir : )