Renkli kişiliği ve sanatsal yönü ile ön plana çıkan Ayhan Sicimoğlu, müzisyen kimliğinin yanı sıra aynı zamanda dalgıç, ressam, radyo-televizyon yapımcısı, fotoğrafçı, yelkenci ve gezgin. Sicimoğlu, 2006 yılından beri televizyon programlarında meraklılarını yeni yolculuklara çıkarmaya devam ediyor.

Ayhan Sicimoğlu latin müziği denilince akla gelen ilk isimlerden biri. Uluslararası üne sahip olan sanatçı uzun yıllar yurtdışında yaşamış. Müziğin ve ritmin hayata renk kattığını düşünen Sicimoğlu, başarısının sırrını ise meraklı olmasına bağlıyor. Sicimoğlu “Benim hayat felsefem merak üzerine kurulmuştur. Bence insanların başarılı olmasında meraklı olması önemli yere sahip.” diyor. Biz de Ayhan Sicimoğlu ile başarılı ve renkli hayat hikayesi üzerine keyifli bir söyleşi yaptık.

Müziğe olan ilginiz nasıl başladı?

Ben ilkokuldan itibaren Amerikan Koleji’nde okudum. O zamanlardan beri müzik yapıyorum. Babam “Her çocuğum en az iki enstrüman çalacak ve en az iki lisan konuşacak.” derdi. Ben de her zaman müziğin içindeydim. Talas Amerikan Koleji’nin orkestrasındaydım. 12 yaşındayken arkadaşlarımla bir grup kurarak davul çalmaya başlamıştım. Sonra Tarsus Amerikan kolejinde liseyi okudum mezuniyet sonrası Yurtdışına gitmeye karar verdim. İngiltere’de fotoğrafçılık eğitimi aldığım dönemde kafelerde, barlarda perküsyon çalıyordum ama önemli bir müzisyen değildim. Müzikten hayatımı kazanmaya başladım. Daha sonra Roma’ya taşındım. Bu şekilde 76-81 yılları arasında Roma’da yaşadım. Sonra uzun yıllar New York da oturdum Türkiye’ye kesin dönüş yapınca Latin All Stars grubunu kurdum.

Hayatınıza müzisyen olarak başladınız. Peki dünyayı dolaşma fikri aklınıza nerden geldi?

Dolaşma fikri her zaman aklımdaydı. Dolaştığım yerleri film yapmak aklımda yoktu. Ben zaten geziyordum ve gezdiğim yerleri insanlar ile paylaşmak istedim. Gideceğim yerleri, ben seçiyorum kamera beni takip ediyor.

Çok fazla kimliğiniz var. Bu uğraşların hepsini birden bir arada nasıl yapıyorsunuz? Bunları size yaptıran nedir?

Merak diyebilirim. Benim hayat felsefem merak üzerine kurulmuştur. Her şeyi merak etmemiz lazım. İnsanların ne yaptığı ile ilgilenmek yerine mesela bir eşyanın neden yapıldığını bilmek daha önemli. Bence insanların başarılı olmasında meraklı olması önemli yere sahip. Araştırmak ve araştırmacı bir ruha sahip olmak gerekiyor.

HERKESİN HOBİSİ OLMASI LAZIM

Kariyerini planlama aşamasında olan gençlere önerileriniz neler?

Gençlerin meraklı olmalarını ve mesleklerine karar verirken ailelerinin etkisinde kalmamalarını öneririm. İşlerinin dışında bir hobileri olması lazım. Mesela yurtdışında herkesin bir hobisi var. Küba’da sokakları süpüren bir çöpçüyü akşam dans kursunda görebiliyorsunuz. Hayata bizi bağlayacak bir şeyler olmalı. Örneğin benim kızım Fransa’da yaşıyor. Orada arkadaşları her hafta bir konu belirleyip onun hakkında konuşuyorlar. İçlerinde şair, tiyatrocu ve müzisyen olan var. Kızım da opera söylüyor. Hafta içi herkes belirlenen konu için çalışıyor ve o konu hakkında tartışıyor. Bazen de tiyatro oyunu oynuyorlar. Yani hem sosyalleşiyorlar hem de hobileri oluyor.

Mazhar Alanson sizin için yazdığı ‘Peki peki anladık’ şarkısının sözlerini ilk duyduğunuzda ne hissetmiştiniz?

Çok komik geldi. Mazhar benim için yazmıştı. Hemen düzenlemeye karar verdim ve tek gitarlı bir şarkıdan tuhaf ritimli bir şarkı çıktı ortaya.

Türkiye’de müzik hangi noktada? Müzik sektörünü nasıl değerlendiriyorsunuz?

Şu anda sektöre elektronik müzik hakim. Artık makine çalıyor, insan çalmıyor. O yüzden şarkılarda ruh yok. Ben yeni albümüm için iki yıl boyunca enstrümanlarla çalıştım.

Boş zamanlarınızı nasıl değerlendiriyorsunuz?

Pek boş vaktim olmuyor. Akut için bir kampanya yapıyorum. Amerika’da idare heyetinde bulunduğum INA (Institute of Nautical Archeology) Türkiye’ye deprem yardımı yapmak istediğinde bir searchcam talebinde bulunmuştum. Bu cihaz dünyada ve Türkiye’nin çeşitli bölgelerinde çok sayıda hayat kurtardı. Ama şu an kullanılamaz durumda. Yenisini bağışlayabilmek için bir yardım kampanyası başlattık. Searchcam adlı alet enkaz altına açılan bir delikden giriyor ve muhtemel canlı kazazedeler ile görüşüyor video ve ses aygıtları ile araştırma yapıyor. 10 bin dolara bir alet alacağız. Öncelikle herkes “Ben bugün ne yaptım demeli?” İlk önce ailesi daha sonra tabiat ve doğa için bir şeyler yapmalı. İstanbul’da gökdelenler yapılıyor. Onun yerine kaldırımlar genişletilmeli ve insanlar yürüyebilmeli. Arabayı bırakmamız lazım. Ayrıca çok fazla göç alıyoruz. Aslında göç olmazsa tarım ve turizm ülkesi olacağız ama imkanlarımızı doğru şekilde kullanamıyoruz.

Ayhan Sicimoğlu beslenmesinde nelere dikkat eder?

Güne sütlü çay içerek başlarım. Kahvaltı genelde yapmam. Akşam yemeğine ağırlık veririm. Fusion mutfak severim. O yüzden en sevdiğim yemek şudur diyemem.

Gelecek hedefleriniz neler?

Anılarımı bir kitapta toplamayı düşünüyorum. Ayrıca TV için bir show programı düşünüyoruz. Hem eğlenceli hem de öğretici bir şov olacak. Şov esnasında tüyolar vereceğim.

Kısa Kısa

En son okuduğunuz kitap?

Ottoman Brothers by Michelle Campos, Ermeni Sorununu Anlamak Uluç Gürkan, Empires of the Sea by Roger Crowley

En sevdiğiniz müzisyenler?

Dünyada Stevie Wonder, Türkiye’de ise MFÖ ve Kerem Görsev.

En sevdiğiniz mutfak?

Fusion mutfak

Businews

Nilgün Şirvanlı

“Ernst & Young’da insan çok önemli. Çünkü biz işimizi çalışanlarımız üzerinden, onların tecrübeleri üzerinden yapıyoruz. Sloganımız “People first”. İnsanların tecrübe kazanması ve insan odaklı olması çok önemli” diyen Ernst & Young İK müdürü Ceyda Çakır, yurtdışı ve yurtiçi eğitimlerle çalışanlarına yatırım yaptıklarını ayrıca onları kimi programlarla yurt dışına gönderdiklerini vurguluyor.

Geçmişi 19. yy ın başlarına kadar uzanan Ernst & Young’un kökleri Arthur Young ve Alwin C. Ernst tarafından kurulmuş çekirdek firmalara dayanıyor. Bugün ise 140 ülkede ve toplam 152.000 üzerinde çalışan kadrosuna sahip büyük bir dev. Sadece Türkiye ofisinde 700 kişinin çalıştığı Ernst &Young’a her yıl 100’ün üzerinde yeni mezun işe alımı yapılıyor. Özellikle insana yatırım yapmak, onların ve dolayısıyla şirketlerin verimliliğini artırmak birincil hedefi olduğu için bu sektörü seçen Ernst &Young İnsan Kaynakları Müdürü Ceyda Çakır,  kariyerine danışman olarak başlamış. Büyük ve orta ölçekli pek çok şirkete danışmanlık verdikten sonra kazanmış olduğu bu tecrübeyi İnsan Kaynakları Yöneticisi olarak sürdürmüş. Ernst &Young’a katılmadan önce de uzun yıllar yöneticilik geçmişi bulunan Ceyda Çakır aynı zamanda MBA mezunu. Kendisi Ernst &Young’ın İK süreçlerini Businews’a anlattı.

İşe alımlarda hangi adımları izliyorsunuz? Adaylar hangi süreçlerden geçiyor?

İşe alım uygulamalarımızda temel amacımız şirket kültürüne uyum sağlayacak ve pozisyonun gerektirdiği yetkilikteki bireyleri Ernst&Young ekibinde doğru pozisyonlara yerleştirmek. Yeni mezun, stajyer ve yönetici alımlarımızın kendi içinde farklı süreçleri var. Yeni mezunların başvurularını kendi web sitemiz üzerinden diğer başvuruları Kariyer.net üzerinden alıyoruz. Her bir süreç için hedef üniversitelerimizden öğrenci alımına özellikle dikkat ediyoruz. Aranan özelliklere uygun kişileri öncelikle sınav sürecimize alarak bu süreçten geçen adayları görüşmeye davet ediyoruz. Stajlarımız ise yaz ve kış stajı olarak ikiye ayrılıyor. Kış stajımız Aralık  – Mart ayları süresince; yaz stajımız ise Haziran – Ağustos dönemlerinde oluyor.  Staj süresince stajyerlerimiz bize projelerde destek olurken aynı zamanda iş ortamını da deneyimleme fırsatı yakalıyor. Bu yıl uzun dönem stajyer programımızı da başlattık. Uzun süreli staj programı ile öğrencilerin bu sektörü çok yakından tanımaları açısından faydalı olduğunu düşünüyorum. Mali müşavir asistanlığı için bu meslekle örtüşen adaylar ile çalışmaya özen gösteriyoruz. Mali müşavir olmak için İşletme, İktisat, Kamu Yönetimi, Maliye ve Uluslararası İlişkiler Bölümlerinden mezun olmak gerekiyor. Danışmanlık Bölümlerimiz içinse Endüstri ve İşletme Mühendisliği ile konularına göre diğer mühendislik türlerini tercih ediyoruz ayrıca Hukuk Bölümümüz için de Hukuk Fakültelerinden de  mezun alımlarımız oluyor.

Bir İK’cı olarak adaylarda aradığınız özellikler neler?

Özellikle adayın takım çalışmasına yatkın olması, dürüst olması, sabırlı olması, parlak olması ve çalışkan olması bizim için çok önemli. Stajyerleri seçerken, kişinin kendini çok iyi ifade ediyor olmasına ve bu mesleği ilerde isteyip istemediğine bakıyoruz. Not ortalaması bizim için birinci kriter değil ama derslerinde başarılı olan bir öğrencinin işinde de başarılı olacağı yönünde bir korelasyonun olduğu da yadsınamaz bir gerçek. Ayrıca uluslararası bir firma olduğumuz için İngilizce’nin çok iyi derecede bilinmesi gerekiyor.

Adaylar ile iletişime geçmek için neler yapıyorsunuz?

Öğrencilerin okul döneminde derslerine konuk oluyoruz. Ayrıca üniversitelerin Kariyer günlerine, özel zirvelerine konuşmacı ve sponsor olarak katılıyoruz. Sadece kaliteli bir iş yapıyor olmak yetmiyor bunu duyurabilmek ve onlarla iletişim halinde olabilmek çok önemli. Bu anlamda sosyal medya kanallarının en iyi araçlar olduğunu düşünüyoruz. Hatta Facebook Kariyer sayfamızı hayata geçirdik. Facebook üzerinden birebir adaylar ile iletişime geçmek onların yorum ve sorularını alabilmek bizim markamızın etkinliğini artırmak için çok önemli. 

SLOGANIMIZ “PEOPLE FIRST”

Ernst & Young’ın İK Politikasından bahsedebilir misiniz?

“Ernst & Young’da insan çok önemli. Çünkü biz, işimizi çalışanlarımız üzerinden onların tecrübeleri üzerinden yapıyoruz. Bu anlamda aramıza yeni katılan arkadaşlarımızın tecrübe kazanması bizim için çok önemli. Hem yurtdışı eğitimler hem de yurtiçi eğitimler ile çalışanlarımızı sürekli destekliyoruz. Global ekonomide rekabet çok daha fazla ve donanımlı insanı elinizde tutabilmek çok daha zor; bu sebeple Talent Management “Yetenek Yönetimi” şirketimizin İK politikasında en başlarda geliyor. Çalışanlarımızı kısa veya uzun süreli programlarla yurt dışındaki ofislerimize gönderme fırsatımız olabiliyor. Bizler de bu anlamda insana yatırım yapıyoruz ve İnsan Kaynaklarının desteği burada ortaya çıkıyor.

Mülakatlarda en çok dikkat ettiğiniz unsurlar neler?

Her yıl sadece yeni mezun pozisyonlarımız için 2000’nin üzerinde başvuru geliyor. Öncelikle özgeçmişin düzgün yazılıp yazılmadığına bakıyoruz. Özellikle yeni mezunlar özgeçmişlerinin 1 sayfayı geçmemesine özen göstermeliler. Sonuçta özgeçmiş pasaport gibi düşünülmeli, iyi bir özgeçmiş sizi mülakat sürecine sokar, sonraki süreç tamamen sizin mülakatlarda gösterdiğiniz performansa ve aranan kritere uygunluğunuza kalmıştır. Adayın akademik hayatı boyunca kazanmış olduğu başarılar ve katılmış olduğu sosyal sorumluluk projeleri de özellikle yeni mezunlarda dikkat ettiğimiz unsurlar arasında yer almaktadır.

Oryantasyon süreciniz nasıl işliyor? Çalışanların motivasyonunu artırmak için yaptığınız çalışmalar var mı?

Yılın Eylül ve Ekim aylarına rastlayan dönemde toplu yeni mezun alımı yapıyoruz. Oryantasyon eğitimimize öncelikle kurumun geçmişi, değerleri, yapısı anlatılarak başlanıyor. Sonrasında ise yaklaşık 3 hafta süren teknik eğitimler başlıyor. Eğitim sürecinin tamamlanmasının ardından projelerde yer almaya başlıyorlar. Denetimler ise mutlaka ekip halinde yürütülüyor ve takım yöneticileri ile beraber projelere gidiyorlar. Ayrıca Performans yönetimi sistemimiz çok kuvvetli. Çalışanlarımızı her proje sonrasında değerlendirerek onlara geri bildirimler yapıyoruz. Olumlu yapılan geri bildirimler, sonrasında çalışanlarımızın motivasyonunu artırıyor. Eğer olumsuz bir değerlendirme yapılacaksa da bunun nasıl yapılması gerektiği konularında da çalışanlarımıza eğitimler veriyoruz. Yapılan geri bildirimlerin hem çalışanlarımızın gelişimine katkı sağladığına hem de şirketimiz için artı bir değer yarattığına inanıyoruz.

 Ernst & Young’da staj yapan öğrencilere sorduk…

STAJYERLERİN GELİŞİMİNE ÖNEM VERİLİYOR

• Neden Ernst & Young?

Advisory departmanında 2 aydır çalışıyorum. Ernst & Young’ı seçtim çünkü hem dünya çapında hem de Türkiye’de bilinilirliği yüksek olan bir şirket. Kurumsal kültürü burada yaşamanın bir ayrıcalık olacağını hissettim. Ernst & Young’ın stajyerlerini gelecekteki çalışanları olarak görmesi ve bu nedenle gelişimlerine maksimum düzeyde verdiği önem benim için Ernst& Young’ı diğer şirketler arasında ayrıcalıklı bir pozisyona taşıdı. 

• Başvuru sürecinden bahsedebilir misiniz?

Buraya gelmeden önce başka bir şirkette portföy yönetiminde staj yapıyordum. Oradaki stajımdan gerekli verimi elde ettikten sonra başka bir sektör görmem gerektiğini düşündüm. O sırada Ernst & Young Advisory departmanının stajyer aradığını duydum. Benim de isteğim Advisory sektörüne doğru yönelmek ve proje çalışmalarında yer almaktı. Dolayısıyla başvurdum ve karşılıklı beklentilerimiz birebir olduğundan kolay bir süreç sonunda stajyer olarak başladım

• Ernst & Young’da staj yapmanın size olan katkılarından bahsedebilir misiniz?

3. sınıf öğrencisiyim ve İşletme-Endüstri mühendisliği çift anadal yapıyorum. Bu nedenle okulda çok yoğun bir programım var. Buradaki tecrübeli ve değerli çalışanlar sayesinde teoride öğrendiklerimin pratiğe nasıl aktarıldığını görme fırsatım oldu. Oldukça keyifli bir çalışma ortamında kendimi geliştirmeme olanak tanıyan insanlarla bir aradayım. Kendimi bir ekibin parçası olarak hissediyorum dolayısıyla okulun yoğunluğundan sıyrılıp burada keyifle çalışıyorum. Ernst & Young bana ileride nasıl bir işte ve iş ortamında çalışmak istediğimi belirlemem konusunda çok yardımcı oldu.

Gizem Akçaylan

VERGİ ALANINDA İLK SIRADA

• Neden Ernst & Young?

Adım Alican Hosser. Transaction Tax departmanında yaklaşık iki haftadır çalışıyorum. Dünya çapında kurumsal bir firma olması bu kararı almamda etkili oldu. Ayrıca Vergi alanında Türkiye’nin en iyi kurumlarından biri olması da bu tercihi etkiledi. Bu alanda başlanabilecek bir kariyer için en iyi tercihlerden biri olduğunu düşünüyorum.

• Başvuru sürecinden bahsedebilir misiniz?

Kariyer.net üzerinden ilanı gördüm ve başvurdum. Daha sonra yazılı bir sınav yapıldı. Bu aşamadan sonra mülakatı da geçerek çalışmaya başladım.

Ernst & Young’da staj yapmanın size olan katkılarından bahsedebilir misiniz?

Büyük ve kurumsal bir firmayı tanımak, işlerin nasıl yürüdüğünü görmek ve uzun vadede işi öğrenmek açısından oldukça faydalı oldu.

TAKIM ÇALIŞMASI ÜST SEVİYEDE

• Neden Ernst & Young?

Adım Görkem Yılmaz. Audit departmanında 2 haftadır stajyer olarak görev alıyorum. Big Four içinde Türkiye’de en büyük olması, Ernst & Young’da çalışıp başka işlere geçen insanlardan aldığım olumlu feedbackler ve en önemlisi denetim sektöründeki hedeflerime erişmek için Ernst & Young’ın buna en elverişli kurumsal şirketlerden birisi olması tercih etmeme sebep oldu.

• Başvuru sürecinden bahsedebilir misiniz?

Hedefim denetim sektöründe çalışmaktı başvurmadan önce biraz araştırma yaptım. Tüm bu edindiğim bilgiler Ernst & Young’ı seçmemde etkili oldu. Beni en çok etkileyen de Ernst & Young’da  Asistan olarak çalışan arkadaşım Merve’nin anlattıkları oldu. Buradaki ortamın sıcaklığını, takım çalışmasının had safhada olması ve emeğinin karşılığını tamamıyla alınması beni buraya gelmek için teşvik etti.

• Ernst & Young’da staj yapmanın size olan katkılarından bahsedebilir misiniz?

Denetim işlemlerini kısa sürede öğrendim.  Ayrıca geçirdiğim iki hafta süresince Senior’ımın benimle ilgilenmesi ve işi öğretmesindeki özverisi beni işe daha da ısındırdı ve iş disiplinim arttı.

Nilgün Şirvanlı

Havayolu şirketleri arasında hali hazırda rekabet oldukça yüksek. Sosyal medya da bu konuda nasibini alıyor tabii ki. Global bir marka olan Türk Hava Yolları, sosyal medyada en çok konuşulan markalardan biri. Hatta Türk Hava Yolları Marka ve Dijital Reklam Müdürü Neşet Dereli’ye göre THY, sosyal medya itibarı en yüksek birkaç Türk şirketinden biri. Dereli bu ifadeyi gururla söylerken mütevatiziliği de elden bırakmıyor. “Türkiye’de ciddi ödüller almış, şu anki performansımızla genel beğeniyi yakalamış olsak da, küresel hedeflerimiz ve potansiyelimiz düşünüldüğünde bizler henüz yolun çok başındayız” diyen Dereli ile THY’nin sosyal medya stratejilerini, marka duruşunu ve 2012 planlarını konuştuk.

THY sosyal medyada başarılı bir şekilde var olan bir marka. Sosyal medya yönetiminizle ilgili olmazsa olmazlarınız neler?

Türk Hava Yolları’nın sosyal medyada olmazsa olmaz diyebileceğimiz en önemli kavramı “etkileşim”. Herhangi bir içeriği paylaşırken, taktik bir kampanyayı hayata geçirirken ya da sosyal sorumluluk odaklı bir faaliyette bulunurken başlıca kriterimiz, o aksiyonun “etkileşim” sağlayıp sağlamayacağı. İçeriğiniz güçlü değilse, marka söylemleriniz müşterilerinizin zihninde hedeflediğiniz noktalara gitmiyorsa, “Facebook’ta bizi beğenenlere ödül veriyoruz” kısırlığında kalırsınız.

Bunun dışındaki olmazsa olmazlarımız, markamızın diğer iletişim mecralarındaki kurallarıyla aynı. Güven odaklı bir sektörde yer almamız, ülkemizin tek bayrak taşıyıcısı sorumluluğunu üstlenmemiz, küresel bir bakış açısını yansıtmamız gibi…

THY’nin sosyal medyadaki duruşunu nasıl tarif edersiniz?

Sosyal medyanın markalar arasında popülerleşmesi, ufak tefek kampanyalarla desteklenmiş bir tanıtım platformu olarak kullanılmasıyla başladı. Birçok marka, geleneksel yöntemlerden kurtulmakta zorlandı ve “iletişim” yapmak yerine eski usül “iletim” yapmaya devam etti. Geçtiğimiz aylarda, IBM’in dünya genelinde 1700’ün üstünde CMO ile yaptığı görüşmelerin sonuçları yayınlandı. Araştırmadaki CMO’ların %68’i sosyal medya realitesine hazırlıksız yakalandıklarını belirtiyor. Türk Hava Yolları olarak biz, sosyal medyayı öncelikle bir “etkileşim platformu” olarak görüyoruz. Yaptığınız bir etki, sizin öngörebildiğiniz tepkiler doğurmalı ve siz de bakış açınızı bu tepkilere göre yenilemelisiniz. Bizler “Türk Hava Yolları en doğrusunu bilir”, “Türk Hava Yolları asla değişmez” demek yerine, tüketicilerimizden gelen yorumları-eleştirileri bir fırsat olarak görüp, kendimizi ona göre geliştirmeye çalışıyoruz. Diğer yandan, sosyal medyanın kendine has özelliklerinden de faydalanarak markamızla müşterilerimiz arasındaki bağı güçlendirici çalışmalar yapıyoruz.

Sosyal medyanın markalar için önemi yadsınamaz. Fakat THY özelinde nasıl bir öneme sahip bu mecra?

Hatta, yukarıda bahsettiğim araştırmada pazarlama direktörlerinin %82’si, sosyal medya yatırımlarını artıracaklarını ifade etti. Biz de “deneyim” odaklı bir iş yaptığımız ve yolculuk deneyiminin her aşamasında müşterilerimizle irtibatta olduğumuz için sosyal medyaya büyük önem veriyoruz. Yüzbinlerce dolar harcayarak hakkınızda ne düşündüğünü öğrenmeye çalıştığınız müşterileriniz, size aklından geçenleri söylüyor. Buna ek olarak, hiçbir aracı olmadan direkt müşterilerinizle iletişim kurma fırsatınız var. Bir marka için bundan daha değerli ne olabilir ki? Sosyal medya itibarı en yüksek birkaç Türk şirketinden biriyiz

Sosyal medyaya yaptığınız yatırımlardan nasıl bir geri dönüş alıyorsunuz?

Gelen tepkiler anlamında soruyorsanız, monitoring raporlarımıza göre sosyal medya itibarı en yüksek birkaç Türk şirketinden biriyiz. Küresel rakiplerimiz arasında da ilk sıralardayız. Müşterilerimizle etkileşimlerimizin büyük bir kısmı pozitif yönde seyrederken, hizmetlerimizle ilgili sıkıntı yaşayan yolcularımıza destek vermede de önemli aşamalar kaydettik. Sosyal medya platformlarını şu an için  bir satış kanalı olarak kullanmasak da, önümüzdeki dönemde rezervasyon ve biletleme gibi aşamalarda böyle bir yapılanmaya gidebiliriz.

Pazarlama bütçenizin ne kadarı şu an dijitalde? Sosyal medyaya ayrılan pay nedir?

2010 yılından bu yana sosyal medyada var olan bir marka olarak, sosyal medya bütçemizin her geçen yıl bir öncekine göre çarpıcı şekilde arttığını söyleyebilirim. Bunun sebebi de, küresel bir şirket olmamız. İnteraktif platformlar, bizim gibi küresel şirketlerin dünyanın her noktasında çok daha uygun maliyetlerle iletişim yapmasını sağlıyor. 2012’deki sosyal medya bütçemiz bir çok firmanın offline-online total bütçesinin üzerinde olabilir. Çünkü ülkeler bazında özel sosyal hesapları açarak, yeni dönemin lokalleşme ve mobilleşme trendlerini en iyi şekilde değerlendirmeyi hedefliyoruz.

Sosyal medyada kriz yönetimi konusunda en iyilerden biri olarak anılan markalardan birisiniz. Kriz yönetimi konusundaki olmazsa olmazlarınız nelerdir?

Kriz yönetiminin en önemli kısmı, bir kriz planınızın olmasıdır. Biz, güven endeksinin zirvesinde yer alan havacılık sektöründe olduğumuz için diğer alanlardaki kriz yönetim şemamızı sosyal medya platformuna adapte etmeye çalışıyoruz. Bu alandaki en önemli kriterlerimiz de “dürüstlük” ve “içtenlik”. Çünkü krizler karşısında yalan söylemek, görmezden gelmek ya da geçiştirmek, çoğu zaman sorunları arttırmaktan başka bir işe yaramaz.

En çok hangi platformları kullanıyorsunuz?

Flickr’dan Foursquare’a kadar hemen hemen tüm sosyal medya platformlarında yaklaşık 500.000 kişiyle direkt irtibat halinde olsak da, en sık kullandığımız platformlar Twitter ve Facebook. Küresel bir marka olduğumuz için iki platformda da hem Türkçe hem de İngilizce hesaplarımız var. İngilizce hesaplarımızda Brezilya’dan Hong Kong’a kadar birçok ülkeden müşterilerimizle temas etme fırsatı buluyoruz. 2012 ile birlikte, küresel tek hesap kullanma yerine, daha lokal içerikler girmemize olanak sağlayacak ülke bazlı hesaplar açmaya başlayacağız. O ülkenin yerel dilinde yapacağımız paylaşımlarla, etkileşim seviyemiz çok daha yüksek noktalara çıkacak.

Sadece birini seçmek zorunda kalsanız markanız için Facebook’u mu tercih edersiniz yoksa Twitter’ı mı? Neden?

Ben sosyal medyanın hala emekleme döneminde olduğuna inananlardanım. Bu eşsiz mecra, pazarlamadan CRM’e onlarca farklı alanda olağanüstü bir potansiyele sahip. Her ne kadar Twitter’da çok daha yoğun bir etkileşim trafiği yakalamış olsak da, mobil cihazlara en uygun çözümleri sunan platform hangisi olacaksa onu tercih ederiz. Çünkü bizim marka vaadimiz “yolculuk deneyimi”ne dayalı ve bu deneyimin önemli bir kısmında mobil cihazları kullanan müşterilerle iletişim içindeyiz.

“Türkiye’de ciddi ödüller almış, şu anki performansımızla genel beğeniyi yakalamış olsak da, küresel hedeflerimiz ve potansiyelimiz düşünüldüğünde bizler henüz yolun çok başındayız”

Social Trippin projeniz devam ediyor. Bu konuda bir yenilik olacak mı?

Social Trippin, hayata geçirdiğimiz oldukça yenilikçi projelerimizden biriydi. Önümüzdeki dönemlerde onunla ilgili yeni açılımlarımız da olacak.

“İsmini sen koy” Facebook uygulamanıza ilgi nasıl?

“İsmini Sen Koy”, sanata yaptığımız katkının sosyal medyadaki yansıması olarak tahminlerimizin ötesinde bir ilgi gördü. Bu keyifli yarışma sayesinde hem Bienal’in tanıtımına katkıda bulunmuş olduk, hem de potansiyel müşterilerimizle anlamlı bir etkileşim içine girdik. Buna benzer kampanyalarımıza 2012’de çok daha fazla ağırlık vereceğiz.

Şimdiye kadar sizin için en başarılı proje dediğiniz sosyal medya projesi nedir?

Şairin, “En güzel deniz, henüz gidilmemiş olandır” demesi gibi, en başarılı proje henüz hayata geçmemiş olandır… Sosyal medya gibi değişimin değişmeyen tek sabit olduğu bir alanda, her projemiz bir öncekinden daha iyi, daha kreatif ve daha efektif olmak olmak zorunda. Türkiye’de ciddi ödüller almış, şu anki performansımızla genel beğeniyi yakalamış olsak da, küresel hedeflerimiz ve potansiyelimiz düşünüldüğündebizler henüz yolun çok başındayız.

Hedefimiz çok net: Dünyada sosyal medyayı en iyi kullanan havayolu olmak

Genel bir değelendirme olarak; 2011 yılı THY ve dijital dünya açısından nasıl geçti? 2012 beklentileriniz ve 2012 planlarınız nedir?

2011’de; viral videolardan bilgi yarışmalarına, mobil uygulamalardan ödüllü kampanyalara kadar oldukça yoğun bir gündeme sahiptik. 2012’de ise, Amerika’dan Almanya’ya, Rusya’dan İspanya’ya birçok farklı ülkede flashmoblar, o ülkelere özel içerikler, network yolcularımıza yönelik mobil uygulamalar gibi yine çok dinamik ve yenilikçi aktivitelerimiz olacak. Bu noktada hedefimiz çok net: dünyada sosyal medyayı en iyi kullanan havayolu olmak. Türkiye’nin bayrak taşıyıcı havayolu olan Türk Hava Yolları’nı bugüne dek takip eden ve destekleyen tüm sosyal medya kullanıcılarına teşekkür ediyor, bundan sonraki süreçte de katılım ve desteklerini bekliyoruz.

Fulya Çimen

Sosyalmedya.co

“Bildiğiniz tüm okulları unutun!” sloganıyla Boğaziçi Üniversitesi  Yöneylem Araştırma Kulubü tarafından  bundan dört yıl önce başlayan OKUL serüveni , bu yıl da “Rekabette Kazandıran Hamleler” konusuyla 15-18 Aralık 2011 tarihleri arasında konuklarını ağırladı.

Her günü üniversitenin bir yılını temsil eden OKUL, benzersiz konsepti ile katılımcılarına, unutamayacakları dört gün yaşattı. OKUL, seminerlerinin yanı sıra interaktif oyunları, vaka analiz eğitimi ile yarışması ve staj imkanıyla katılımcılarına benzersiz bir kişisel gelişim imkanı sunuyor. Boğaziçi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü öğrencisi  Merve Özaydın, 2009 yılında katıldığı kulübün mayıstan beri 2011  proje liderliğini sürdürüyor. Biz de kendisiyle kulübün faaliyetleri üzerine keyifli bir söyleşi gerçekleştirdik. 

Boğaziçi Üniversitesi Yöneylem Araştırma Kulubü (Büyak) ne zaman kuruldu? Genel duruşunu nasıl tanımlarsın?

1982 yılında endüstri mühendisliği öğrencilerinin kişisel ve akademik gelişimlerine destek olmak amacıyla kurulmuş bir öğrenci kulübü. 30 yıl içinde gün geçtikçe büyüyor her bölümden arkadaşımız var Temel olarak vizyonumuz üniversite öğrencilerinin  kişisel ve akademik gelişimine katkı sağlamak. Bu konuda hem tek günlük hem de 4 günlük ulusal çapta organizasyonlar yapıyoruz. Endüstri mühendisliği temelli organizasyonların yanı sıra kişisel gelişim odaklı etkinlikler de mevcut.

Okul 2011 projeniz ne zaman hayata geçti?

Okul bizim 2007 yılında yarattığımız bir marka. Her günü üniversitenin bir yılını temsil ediyor.  4 günlük bu etkinlik  üniversitenin 4 yılını temsil edecek şekilde ortaya çıkmış bir organizasyon. İlk gün Akademik hayata refer olacak şekilde konuşmacılar ile başlıyoruz. İkinci gün  Staj adı altında firmalara  tek gün gezi ve çalışma imkanı sunuyoruz. Üçüncü gün Vaka analizi  ve yarışmalar yapıyoruz. Son gün ise mezuniyet balosu yaparak katılımcılara sertifikalarını veriyoruz. Bu yıl, ”Hamle 1 : Rekabet OKULuna Katıl!” sloganıyla yoluna devam eden OKUL’11 de, “Rekabette Kazandıran Hamleler” konusunda bilgi ve deneyimlerini dinleme imkanı bulabileceğiniz konuşmacılarımızı ağırladık.

Kulubün diğer faaliyetlerinden bahsedersek…

Bu yıl ilk defa Pusula adı altında katılımcıları yeni bir deneyim ile buluşturduk. Her sene Endüstri Mühendislerinin  çalıştığı bir departmanı seçerek bu departmanda farklı sektörden gelen konuşmacıları çağırarak o sektörü tanıyoruz . Bu sene organizasyonumuzun konusunu “Satış” olarak belirledik. Tek günlük sürecek etkinliğin ilk basamağında büyük şirketlerin, holdinglerin ve kurumsal firmaların departmanlarının nasıl ve ne şekilde çalıştığını, şirketlerden özel isimler aracılığıyla öğrencilere anlatıldı. Gelişim günleri adı altında  Boğaziçi üniversitesi  öğrencilerine yönelik 3 gün boyunca süren bir etkinliğimiz de var. İşe alım ve mülakat teknikleri semineri oluyor. Lojıstık zirvesi ise bizim emekli organizasyonlarımızdan biri her sene bu sektörün farklı yönlerini işliyoruz.  

ESTIEM nedir?

ESTIEM (European Students of Industrial Engineering and Management) 1990 yılında kuruldu ve bu tarihten itibaren, endüstri mühendisliği ve işletme öğrencileri arasında karşılıklı ilişkiler kurma ve geliştirme amacını, gerçekleştirdiği bir çok uluslararası projeyle ( aktivite haftaları, bir haftalık değişim programı tecrübesi, konferanslar, vaka yarışmaları, seminerler) gerçeğe dönüştürüyor. 26 ülkede,67 yerel grubuyla, 47.000 öğrencilik geniş bir ağı var. Avrupa’da Endüstri Mühendisliği öğrencilerine yönelik bir grup. Onun Türkiye temsilciliğini yürütüyoruz. Avrupa’dan öğrencileri ağırlıyoruz. 20 binin üzerinde portalda öğrenci var. Bu sene kriz yönetimini konuştuk.

Katılımcılardan nasıl geri dönüşler alıyorsunuz? Bu tür  etkinlikler katılımcılara neler katıyor?

Biz etkinliklerin sonunda feedback hazırlıyoruz. Memnun kaldıklarını düşünüyoruz. Gerçekten ilerde nelerde karşılaşabileceğini görüyorlar. Belki hayalini kurduğu şirkette 1 günde olsa çalışmak imkanına sahip oluyorlar. Çalışma ortamını görüyorlar. Böylece geleceğe yapacakları yatırımlarda bir önfikir sahibi oluyorlar ve biz de amacımıza ulaşmış oluyoruz.

Kulüp lideri olmak size neler kattı?  Bu faaliyetlerde görev almak kişiye neler katar ?

Ben bu süreci devraldığımda  ortaklaşa çalışmayı, her şeye organize edebilmeyi, insanları yönetmeyi, kriz yönetimini ve son anda acilen yapılması gerekenleri öğrendim . Çok faydası oldu aynı zamanda şirketlere birebir gidip görüşmeler yapıyorum ve iş geliştirme kısmını da öğrenmiş oldum. Hedeflerimi kesinleştiriyorum.

Gelecek hedefleriniz neler?

Son 5 yıl içinde  büyük bir ivme kazandık. 70 kişilik bir organizasyon ekibimiz var. Her sene daha iyi nasıl oluruz diye konuşuyoruz. Yenilikleri takip ederek güncel şeyler yapmaya çalışacağız.

Businews

Nilgün Şirvanlı

 Dünyanın en büyük beş düğme fabrikasından biri olan İtalyan ‘Bottonificio Fossanese’ yi satın alarak üretim kapasitesini iki buçuk kat arttıran ve dünyanın aksesuar devlerinin arasına giren Form Düğme, üretim ve kalite alanındaki bu dev yatırımından sonra mavi-beyaz yaka çalışan ayırmaksızın tüm çalışanlarına Fabrikasında kurduğu dersliklerde İtalyanca öğreterek yine dikkatleri üzerine çekti…

İtalya’nın en büyük aksesuar fabrikasını satın alarak dünya modasına yön veren markaların ve sektörün dikkatini çeken form düğme,  satın aldığı İtalyan fabrikanın tüm makinalarını Türkiye’ ye getirdi.  “Ülkemizde istihdam sağlamak ve sektörün dikkatini ülkemize çekebilmek için fabrikanın tüm ekipmanlarını ülkemize getirdik” diyen Form Düğme ortaklarından Mustafa Oktay, bu yatırım hem ülkemiz hem de Form Düğme ailesi için gurur vericidir dedi.  Oktay, “ Mavi-beyaz yaka ayırmaksızın tüm çalışanlarımızın bu hızlı gelişim sürecine daha rahat adapte olabilmesi ve moda da önemli bir yere sahip olan İtalyan kültürünü özümseyebilmeleri için fabrikamızda derslikler kurup, İtalyan hocalar eşliğinde İtalyanca kurs veremeye başladık. Pratik yapmak ve İtalyancayı daha hızlı öğrenmek için günlük çalışma ortamında da İtalyanca konuşmaya çalışıyoruz. Çaycımız çaya artık “ Té ” diyor, diyerek, bu eğitimin hem çalışanalar arasındaki iletişim açısından hem de sosyal bir çabayı paylaşma açısından kendileri için çok güzel bir deneyim ve motivasyon unsuru olduğunun altını çiziyor.  Oktay, kursu başarıyla tamamlayan çalışanları, İtalya’ya göndererek ileri düzeyde bir eğitimden daha geçirdiklerini de sözlerine ekliyor.

Başarılı Olmak İçin Eğitim Şart

Form Düğme firma ortaklarından Mustafa Oktay eğitimin hayatın vazgeçilmezleri arasında yer aldığına değinirken, hayatta ne kadar çok şey bilinirse ilerlemek için o kadar çok alternatif yol olabileceğine dikkat çekiyor. Başarı sırrının kaliteden geçtiğini bunun da sadece doğru eğitimle gerçekleşebileceğini söyleyen Mustafa Oktay başka ülkelerle yapacakları çalışmalarda o ülke dilini bilmenin çok büyük avantaj ve farklılık yaratacağının altını çiziyor. Oktay ayrıca firma çalışanına yapılan yatırımın AR-GE yatırımı kadar önemli olduğunu sözlerine eklerken, günümüzde firmaların personeline kattığı değerin marka gücüyle ölçüldüğünü belirtiyor.

Koçluk kültürünü kurum içinde yaygınlaştırmak ve yüksek performanslı çalışma ortamı için  koçluğun herkes tarafından benimsenmesi gereken bir araç olduğuna inanan Garanti Bankası,   kurum içinden yetiştirdiği koçlarla yeni ve terfi eden çalışanlara destek olduğu ‘Koçluk Uygulaması’nı 2009 yılından bu yana başarıyla sürdürüyor. 

Garanti Bankası, çalışanlarına daha yakın olmak ve iş ortamında motivasyonu yükseltmek için ‘İşbaşı Koçluk Projesi’ni hayata geçirdi. Garanti Bankası İnsan KaynaklarıKoordinatörü Osman Tüzün’e göre: “Koçluk yöntemlerini kullanan yöneticiler, çalışanlarını geliştirir ve onların kendilerini değerli hissetmelerini sağlarlar. Koçluk ile farkındalığı yükselen yönetici ve çalışanlar, birbirini destekleyen ve geliştiren bir organizasyonel iklimde çalışma fırsatı bulur. Bunun da verimliliğe ve yüksek performansa olumlu katkısı olacaktır.” diyor. 1986 yılında ODTÜ Bilgisayar Mühendisliği Bölümün’nden mezun olan Tüzün, 1990 yılında Bilkent Üniversitesi’nde MBA dalında yüksek lisans yaptıktan sonra iş yaşamına, 1992 yılında Interbank’ta Yönetici Adayı olarak başladı. Daha sonra sırasıyla şubede Kurumsal Pazarlama ve Genel Müdürlük’te Kurumsal Pazarlama ve Nakit Yönetimi birimlerinde görev yapan Tüzün, 1998 yılında Bayındırbank’a geçerek, Kurumsal Pazarlama, Nakit Yönetimi Birim Müdürü olarak görev aldı. Garanti Bankası’nda ise Alternatif Dağıtım Kanallarından (İnternet Bankacılığı, Çağrı Merkezi, ATM ve E-ticaret) sorumlu Birim Müdürü olarak 1999 yılında göreve başladı. 2005-2008 yılları arasında, bankacılığa bir süre ara vererek  TGG İnşaat ve Turizm A.Ş.’de Genel Müdürlük yaptı. Şu anda Garanti Bankası  İnsan Kaynakları Koordinatörlüğü görevini halen sürdürüyor. Tüzün’ün görevi süresince hedefi yüksek performanslı çalışanların bulunduğu bir çalışma ortamı yaratmak.

Biz de kendisinden ‘İşbaşı Koçluk Projesi’ ve koçluk uygulamasının iş hayatındaki önemi hakkında önemli bilgiler edindik. 

  1.    Garanti Bankası’nın koçluk uygulaması süreci nasıl gelişti? Uygulamanın içeriğinden bahsedebilir misiniz?

Garanti’de İşbaşı Koçluk süreci, koçluk kültürünü yaygınlaştırmak ve göreve yeni atanan Porftöy Yöneticisi ve Şube Müdürlerine işbaşında destek olmak amacıyla 2009 yılında başlatıldı. Uygulama, çalışanların yeni bir göreve atandıklarında, işe alışma sürecinde,  aldıkları eğitim programlarını işbaşında destekleyecek bir sistem önermeleri üzerine hayata geçirildi.

İçeriği ve uygulama koşulları, sistemi kullanacak kişiler tarafından hazırlandığı ve uygulanabilir, basit ve takip edilir bir sistem hedeflendiği için saha çalışanları sürece kısa sürede dahil oldular. 

Göreve yeni atanan ve şubelerde koç rolü üstlenen çalışanlarla atölye çalışmaları yapılarak, koçluk konuları belirlendi. Daha etkili bir öğrenme sağlanması ve koçlara rehber olması için bir koçluk kitapçığı hazırlandı.

2.    Koç seçimi nasıl gerçekleşiyor? Seçim esnasında nelere dikkat ediyorsunuz?

Tecrübeli, görevinde başarılı olan ve sürece katılmaya gönüllü olan çalışanlarımız, Bölge Müdürleri, Şube Müdürleri ve İnsan Kaynakları tarafından koç olarak seçiliyor. Seçilen koçlar, sürece dair bir İşbaşı Koçluk eğitimi alıyorlar ve koçluk yapmaya başlıyorlar. Koçluk seçiminde performans, kıdem gibi somut ve iletişim, geribildirim verme ve alma yetkinlikleri gibi soyut kriterlerimiz üzerinde duruyoruz.

3.    Şirketlerin koçluk uygulamalarına yer vermelerinin nedeni nedir sizce?

Koçluk stilini kullanan yöneticiler, çalışanlarını dinledikleri, anlamaya çalıştıkları ve net geri bildirim verip alabildikleri için, çalışma ortamında çok daha kolay iletişim kuruyorlar. Bunun sonucunda oluşan daha sağlıklı ve mutlu iş ortamında da, daha yüksek performans gösteriyorlar. Böylece koçluk kültürünü benimseyen kurumlar, sürekli ve kalıcı gelişim sağlayarak, büyüme hedeflerine daha etkin bir şekilde ulaşıyorlar.

4.    Koçluk hizmeti alan, bünyesinde koçluk uygulamalarına yer veren bir kurumun elde edeceği faydalar ve fark yaratacağı alanlar nelerdir?

Farkındalık, gelişim ve değişim için ilk adımdır. Koçluk, bu farkındalığın sağlanması ve sonrasında bununla ilgili harekete geçilmesi konusunda çok önemli bir araçtır. Koçluk yöntemlerini kullanan yöneticiler, çalışanlarını geliştirir ve onların kendilerini değerli hissetmelerini sağlarlar. Koçluk ile farkındalığı yükselen yönetici ve çalışanlar, birbirini destekleyen ve geliştiren bir organizasyonel iklimde çalışma fırsatı bulurlar. Bunun da verimliliğe ve yüksek performansa olumlu katkısı olacaktır. Bireysel başarılar yerine, herkesin katkı sağladığı bir organizasyonda hem daha başarılı işler yapılır hem de çalışanların çalışmayı tercih edeceği bir ortam sağlanmış olur.

5.    Koçluk uygulamalarına yer verdikten sonra şirketinizde etkili değişiklikler yaşandı mı? Yaşandıysa bunlar nelerdir?

Koçluk uygulamaları sonrası, yaptığımız çeşitli atölye çalışmalarında farkındalığın ve koçlukla ilgili yöntemlerin Yöneticiler tarafından bilinçli bir şekilde kullanıldığını gözlemliyoruz. Değerlendirme ve Geliştirme Merkezi uygulamalarında, çalışanlarımızın ölçümlenen ilgili yetkinliklerde daha bilgili ve farkındalık sahibi olduklarını görüyoruz. 360 Anketlerinde, koçluk alan yöneticilerimizin, yönetsel yetkinliklerinde olumlu gelişimler gözlemliyoruz.

 6.    Gelecek hedefleriniz neler?

Hedefimiz, sürekli gelişen bir organizasyon ve bu organizasyonda yer almaktan gurur duyan, yüksek performanslı çalışanların bulunduğu bir çalışma ortamı yaratmak. Bu hedefimize ulaşmak için de koçluğun etkin ve herkes tarafından benimsenmesi gereken bir araç olduğuna inanıyoruz.

Businews

Nilgün Şirvanlı

Uluslararası pek çok firma, İK yöneticilerinin arabulucu olmasını ve şirket içinde arabuluculuk yapılarak sorunların çözümlenmesini tercih ediyor. Türkiye’de de uygulanmaya başlayan arabuluculuk sistemi uzmanlara göre daha da yaygınlaşacak

Dünyada hızla gelişen bir kavram ve aynı zamanda meslek olan “arabuluculuk” Türkiye’de de özellikle son yıllarda konuşulmaya başlandı. Hem kurumlar arası hem de şirket çalışanlar arasında doğan çatışmaları aza indirmek, sorunları çözmeye çalışan arabulucuların sayısı günden günden artıyor. Bu kişilerden biri de Deniz Kite. 11 yıldır müzakereci ve arabulucu olarak şirketlerde görev alan Kite, hem ulusal hem uluslar arası firmalarda çalışmış. Türkiye’de çok sayıda projede yer alan ve bugüne kadar 400′e yakın arabulucu yetiştiren Deniz Kite aynı zamanda Amerika’da Mediators Beyond Borders arabuluculuk organizasyonunun tek Türk üyesi. Ortadoğu Arabuluculuk ve Liderlik Akademisi Derneği’nin Yönetim Kurulu Başkanı olan Kite ile Türkiye’deki arabuluculuk kavramını konuştuk…

Arabulucuk nasıl bir meslek?

Arabuluculuğa gönül veren için bu sorunun cevabı “yaşam biçimidir”, ki öyleyse eğer, çözüm odaklı, kendisiyle barışık, dönüştürücü bir kişilikten bahsederiz. Arabulucu için kendisini ve içinde yaşadığı toplumu dönüştürmek son derece “normal” bir yaşam şeklidir aslında. Arabuluculuk uyuşmazlık yaşayan kişilerin gelecek ilişkilerine huzur ve kendilerine ise etkin iletişim becerileri getirir. Bir şirket açısından, arabuluculuk yapabilen yöneticiler, farklı talepleri, karakterleri ve davranışları yönetebilecekleri için pozitif bir örnek oluşturur. Çatışma durumlarında, erken müdahale edebilir, kendi ekiplerinde ortaya çıkan anlaşmazlıkları daha ileriye gitmeden önleyebilir, bunları kapsamlı bir şekilde ele alıp ortadan kaldırabilir ve bozulan ilişkileri düzeltebilirler.

İşyerindeki uyuşmazlıklarda en fazla hangi konularda sorun yaşanıyor?

Genel bir başlık altında “kişiler arası uyuşmazlık” olarak ifade edilebilir. Bu başlığın altına yanlış anlamalar, çatışan hedefler, nasıl ilerleneceği hakkında anlaşmazlıklar, karakter çatışmaları, farklı değerler, güçlü duyguların karışımı, alternatifler arasından seçme zorunluluğu, içsel çalkantı veya kısıtlı kaynaklar girer.

Kişilerarası uyuşmazlık söz konusuyken, uyuşmazlık sebepleri neler?

Kültürel beklentiler, çıkarlar, inançlar ve tercihler, öz saygı sorunları, strese dayanma becerisi, farklı beklentiler, iletişim veya takdir eksikliği, etkin olmayan yönetim, hissedilen haksızlık, dedikodular, kurallar ve küçük şeylerle uğraşma ve işbirliği eksikliği.

Peki sorunların çözümü için neler önerilebilir?

Arabuluculuk yöntemiyle, uyuşmazlık yaşayan kişileri veya grupları bir araya getirerek, gizli yürütülecek oturumlarla ve sorunların taraflarca bulunacak çözümlerle ortadan kaldırılması amaçlanır. Bu durumda iki seçenek olabilir; birincisi uyuşmazlık yaşanınca dışarıdan gelecek bir profesyonele başvurmak veya İK yöneticilerinin bu yönde gelişmesine olanak vererek, sorunların içsel ve hızlı şekilde çözümlenmesini sağlamak.

Türkiye’de bu yöntemler uygulanıyor mu?

Ben ender olarak çatışma koçluğu yaptım. Genelde de üst düzey yöneticilerle çalıştım. Çatışma yönetimi konusunda yöneticilere çok sayıda eğitimler verdim. Arabuluculuğa gelince, hem işyerlerinde yukarıda sayılan sebeplerden bir veya birkaçı oluşmuşsa arabuluculuk yaptım ya da yöneticiler için arabuluculuk eğitimleri verdim. Geçtiğimiz ay Coca-Cola’nın uluslararası İK yöneticileri için İstanbul’da arabuluculuğa giriş eğitimi verdim ve öyle görünüyor ki Coca Cola, bu eğitimlere ve yaklaşıma devam edecek. Aslına bakarsanız, uluslararası pek çok firma, İK yöneticilerinin arabulucu olmasını ve şirket içinde arabuluculuk yapılarak sorunların çözümlenmesini tercih ediyor… Mesela yabancı ortaklıklarda veya yurt dışı projelerde kültürel farklılıklar mutlaka sorunlara sebep olur. Bu tür durumlarda kısa sürede devreye girebilecek bir arabuluculuk sistemi şirketi çok verimli kılar.

Peki, İK yöneticileri bu konuda eğitim almak isterse, ne yapmalılar?

Birincisi bizim dernek olarak verdiğimiz arabuluculuk eğitimleri var. Ayrıca şubat 2012′de başlayacak olan ve Kadir Has Üniversitesi ile birlikte düzenlediğimiz Barış Arabuluculuğu ve Liderlik konusunda bir sertifika programı var.

Şirketlerde uyuşmazlık sebepleri

Kaynaklar veya zaman üzerinden rekabet etme, kaynaklardan veya bilgiden dışlanma duyguları, kararların iptal edilmesi, görev veya sorumluluk sınırlarının aşıldığı hissiyatı, bir grubun veya kişinin orantısız bir şekilde etkili olması, belirsiz görev ve sorumluluklar, karakter çatışmaları, görevleri yerine getirme tarzlarının farklılığı, bakış açılarında ve çalışma tarzlarında temel ve özden gelen farklılıklar, etkisiz veya kışkırtıcı iletişim, çelişkili ödül sistemleri, bireylerin işbirliğinin faydalarını görememeleri, gareze dönüşen ifade edilmemiş duygular en çok konuşulan sebepler arasında. Ayrıca bazı bölümlerin değişim istemesi, diğerlerinin direnmesi, liderlik tarzları ve yönetim tavrı, birlikte çalışan gruplar arasında süregelen anlaşmaların eksikliği, gerçek veya şüphe edilen gizli gündemler, kaybedilen mevkii yeniden ele geçirme kavgası, algıda farklılıklar, hisler ve çalışma stilleri, haksızlık hisleri ve savunmaya çekilmek de uyuşmazlık sebepleri arasında.  

Sabah

Eylem Aktay

Ar-Ge’ye asılacak, 15 milyon dolara daha çok mühendise fırsat verecekHanife BAŞ12 Aralık 2011 ÇİN dışındaki ikinci büyük Ar-Ge merkezlerinin Türkiye’de olduğunu belirten Huawei Global İletişim Başkanı Ross Gan, “İstanbul’daki Ar-Ge merkezimizi genişletmek için 15 milyon dolar daha yatırım yapacağız. İstihdam edilen mühendis sayısını artıracağız” dedi.ÇİN merkezli teknoloji şirketi Huawei, Türkiye’deki araştırma geliştirme (Ar-Ge) merkezini genişletme kararı aldı. Huawei Global İletişim Başkanı Ross Gan, dünyada Çin dışındaki en büyük araştırma geliştirme merkezlerinin Türkiye’de olduğunu belirterek, “İstanbul’daki Ar-Ge merkezimizi genişletmek için 15 milyon dolar daha yatırım yapacağız” dedi. Huawei daha önce Türkiye’deki Ar-Ge merkezi için 2009-2011 yılları arasında 50 milyon dolarlık yatırım yapılacağını açıklamıştı.

Ar-Ge’yi büyütecek

Türkiye’nin kendileri için bölgede merkez olduğunu dile getiren Gan, Ar-Ge merkezlerinin sadece Türkiye’ye değil Orta Asya ve Kafkasya’ya da hizmet verdiğini belirtti. Gan, sözlerini şöyle sürdürdü: “Türkiye’de 350 mühendisin çalıştığı merkez, küresel alanda kullanılan uygulamalar da geliştiriyor. Dünyadaki bütün Ar-Ge merkezlerimiz iletişim halinde. Buradaki merkezimiz yazılım odaklı çalışıyor. 2002’de Türkiye’de faaliyetlerimize başladık. Ar-Ge merkezimizi de 2010 yılında açtık. Bu merkezi daha da büyüteceğiz. Daha fazla mühendis istihdam edeceğiz.”

Eğitim merkezi de açtı

Ross Gan, 2008 yılında İstanbul’da İTÜ’yle işbirliği halinde eğitim merkezi de açtıklarına işaret ederek, şöyle konuştu: “Bu eğitim laboratuvarı için de 20 milyon dolarlık yatırım yapıldı. Burada 3G ve transmisyon ekipmanları üzerine çalışılıyor. Bu laboratuvar da bize küçük gelmeye başladı. İstanbul Ümraniye’deki merkezimizin bir katını eğitim merkezi olarak konumladık. Dünyadaki 36 eğitim merkezimizden biri Türkiye’de.”

850 kişiye istihdam

Türkiye’de çok hızlı büyüme içinde olduklarını da vurgulayan Ross Gan, şunları anlattı: “2002’de kurulduğumuzda birkaç kişiydik. Sekiz yılda çalışan sayısını 100 kat büyüttük. Şu anda 850 kişi istihdam ediyoruz. Biz yerel eleman kullanıyoruz. Projelerimizde hep Türk mühendisler çalışıyor. Büyük ortaklıklar oluşturduk yüzden fazla iş ortağımız var. Yerelleştirmeye de önem veriyoruz. Pek çok pozisyondaki yöneticimiz Türk.”

10 yılda 100 milyar dolara ulaşmak istiyor

 HUAWEI’nin global operasyonları hakkında bilgi veren Ross Gan, şunları söyledi:

* Önceden kurumlara hizmet verirken şimdi son kullanıcıya da hizmet veriyoruz. Bu alanda da iddialıyız.

* 53 binden fazla Ar-Ge çalışanımız ve 20 global Ar-Ge merkezimiz var. İnovasyon en önemli önceliğimiz.

* Bütün gelirlerimizin yüzde 10’unu da Ar-Ge’ye ayırıyoruz. Yılda Ar-Ge’ye 2.5 milyar dolar harcıyoruz.

* Bu yılın ilk yarısındaki gelirimiz 15 milyar dolar. Bunun çoğu Çin dışından geldi. Gelecek on yılda 100 milyar dolarlık gelir hedefliyoruz.

* Dünyadaki 50 operatörün 45’iyle çalışıyoruz. Altyapı, kurumsal ve cihaz tarafında gelecek için önemli potansiyel var.

Ideos’la yok sattık MediaPad’i getireceğiz

HUAWEI Cihaz Bölümü Pazarlama Müdürü Ada Xu, cep telefonunda 2015 yılında dünyada ilk üçte yer almak istediklerini söyledi. Xu, 100-500 dolara kadar fiyat aralığında akıllı telefonlarda iddialı olacaklarını belirterek, şunları anlattı: “Türkiye’ye Ideos ve Ideos x5’i getirdik, satışları hemen tükendi. Tablet bilgisayarımız MediaPad’i lanse ettik. Türkiye’de 2012’de pazara sunacağız. Yeni cep telefonu modellerimiz Vision ve Honor’u da 2012’de Türkiye’ye getireceğiz. Sekiz bin uygulamanın yer aldığı mağazamız HiSpace’i de lanse edeceğiz. Android işletim sistemli cep telefonları üretiyoruz ama gelecek yıldan itibaren Windows Phone’lu telefonlarımız da olacak.”

Fatih projesine talip olacağız

HUAWEI Kurumsal Çözümler Kurumsal Pazarlama Başkanı David He, bulut bilişimin teknoloji sektöründe yeni bir devrim olduğunun altını çizerek, şöyle konuştu: “Huawei, kurumsal çözümler pazarına girdi. Hedefimiz bu alanda 2015 yılına kadar 15 milyar dolarlık ciroya ulaşmak. Türkiye, kurumsal segmentte de önemli pazarımız. Bu ülkede liderlik hedefimiz var. Eğitim ve sağlık alanında önemli çözümlerimiz var. Farklı bir ekosistem kuracağız. Ulaştırma, finans ve eğitim projelerini hedefliyoruz. Eğitimde Fatih Projesi’ne de talibiz. Türkiye’de bir bankayla da işbirliği yapıyoruz.”

On bin mühendis bulut bilişimde çalışıyor

HUAWEI Çekirdek Ağ Pazarlama Direktörü Ronald Raffensperger ise, bulut bilişimde iddialı olacaklarını belirterek, şöyle konuştu: “Bilgi artık sanallaşmış durumda. Bulutun donanım ve yazılım tarafında da olacağız. Gerekli yerde danışmanlık hizmeti de vereceğiz. Bulut bilişimde standartlaşma için işbirliği yapıyoruz. Farklı alanlarda farklı şekillerde kullanılan senaryo ve uygulamalar var. Biz ilk kendi merkezimize bunu uyguladık. On bin mühendis bilgisayar kullanmıyor. Bilgileri bulutta depoluyor. Bu bize daha az enerji kullanımı olarak yarar sağlıyor. Bilgisayar alma zorunluluğu da olmuyor. Tek monitörle ve ona bağlanan bir kutuyla çalışıyor. Bulut bilişim bizim için yeni strateji. Operatörlere bu alanda hizmet vereceğiz.”

Hürriyet

”Kadın Liderler: Gelecek Gündemde” temasıyla düzenlenen CEO Club toplantısında konuşan kadın CEO’lar ekonominin geleceğinden umutlular.

Akbank Yönetim Kurulu Başkanı Suzan Sabancı Dinçer, Türkiye’de bazı bankaların çeşitli nedenlerle Türkiye’den çıkma kararı alabileceklerini, ancak Türkiye ekonomisinin büyüme vaad etmesi dolayısıyla bunu fırsat bilip Türkiye’ye girememiş ve girmek için fırsat kollayan yabancılar da olabileceğini kaydetti.

Dinçer, Capital ve Ekonomist dergileri öncülüğünde, Vodafone Türkiye ana sponsorluğunda ve Beymen işbirliğinde ”Kadın Liderler: Gelecek Gündemde” temasıyla düzenlenen CEO Club toplantısında soruları yanıtlarken, Türkiye’nin yüzde 4 büyümesi olasılığının bir vites küçültme gibi görünse de içinde bulunulan ortamda çok başarılı olduğunu söyledi.

Banka olarak Türkiye’nin bundan sonra kazanacağı hamleyi desteklemek istediklerini vurgulayan Dinçer, önümüzdeki dönemde fonları ağırlıklı olarak KOBİ’lere vermeleri gerektiği görüşünde olduklarını söyledi.

Dinçer, ”Nüfus genç. İstihdam yaratmamız, akıllı yatırım, sürdürülebilir ekonomi sağlamamız lazım. Bankaların elindeki gücü kısa vadeli tüketim yerine uzun vadeli yatırım imkanlarına verebilirsek, Türkiye’nin kalıcı büyümesine büyük katkısı olacağını düşünüyoruz. 2012′de en önemli segmentimiz KOBİ’dir” diyerek, KOBİ’lerin banka kredilerinin yanı sıra halka açılarak sermaye piyasası araçlarından da yararlanmasının önemine işaret etti.

Dünyadaki enflasyon-deflasyon sıkıntılarına yönelik bir soru üzerine Dinçer, ”Bizim enflasyonu kontrol altında tutup akıllı büyümeye bakmamız gerektiğini düşünüyorum” dedi.

Dinçer, gazetecilerin sorularını yanıtlarken, Türkiye’de banka satın alması düşünüp düşünmediklerine yönelik bir soru üzerine, Türkiye’de bazı bankaların, kurumların çeşitli nedenlerle Türkiye’den çıkma kararı alabileceklerini ancak Türkiye ekonomisinin büyüme vadetmesi dolayısıyla özellikle bankacılık sektöründen çıkan yabancılar olabileceği gibi bunu fırsat bilip Türkiye’ye girememiş ve girmek için fırsat arayan yabancılar olabileceğini söyledi.

-”Muhakkak alacağız demek yanlıştır”-

Sadece Türkiye’de yerleşmiş bankalara bakmamak gerektiğini dile getiren Dinçer, piyasada olmayan bankaların da Türkiye ekonomisinden pay almak isteyebileceklerini kaydetti.

Dinçer, ”Akbank bunların arasında yer alacak mı?” sorusu üzerine, şöyle dedi: ”Akbank yer alacaktır demek, böyle kesin söylemek yanlış olur diye düşünüyorum. Akbank’ın Türkiye’de 15 bin çalışanıyla 930 şubesiyle Türkiye’de çok yaygın teşkilatı var. İleride bir banka satın almak için baktığımız zaman, o hangi bankaysa bize ne getirir, ne gibi bir değer artışı yaratır, ne gibi bir ekonomik değeri olur, ona göre bakılır.

Muhakkak biz alacağız, muhakkak biz bu konuda aktif olacağız demenin yararı olmaz. Ekonomik sürdürülebilirlik çok önemli bir sorumluluktur. Dolayısıyla şu anda bir şey demek için çok erken.

Akbank sektördeki büyük bir oyuncu olduğu için sektörle ilgili her türlü gelişmeyi, her türlü doğabilecek imkanı değerlendirecektir ama değerlendirirken bu imkanın bize sürdürülebilir nasıl katkısı olur, ülkemiz için ekonomimiz için, çalışanlarımız için, müşterilerimiz için ne kadar sürdürülebilir ona bakarak ancak karar verilir. Dolayısıyla muhakkak aktif olacağız muhakkak alacağız demek yanlıştır.

Ekonomik değer var mıdır, katma değeri var mıdır, istihdam konularına ehemmiyet vermek lazım. Bu çerçeve içinde biz de, bütün bankalar da değerlendirirler diye düşünüyorum.”

-”2012′de en hızlı büyümeyi planladığımız segment KOBİ bankacılığı”

ING Bank Genel Müdürü Pınar Abay da, Türkiye’nin tasarruf açığını kapatması gerektiğine değinerek, 2012′nin ihtiyati tedbirli büyümede geçen bir yıl olması gerektiğini söyledi.

Abay, ING Grubu içinde Türkiye’nin büyüme belirlenen ülkelerden biri olduğunu kaydederek, ”Türkiye büyüme planında değişiklik yapmıyor. Sermaye yatırım desteği ilk planlandığı şekilde devam ediyor olacak” diye konuştu.

Abay, soruları yanıtlarken, önümüzdeki dönemin KOBİ’lerin avantajına olacağını belirterek, ellerindeki kaynakların nereye yönlendirildiğinde karlı olacağına ve ülke ekonomisine katkı sağlayacağına baktıklarında KOBİ’lerin ön plana çıktığını söyledi.

Birçok bankanın KOBİ’lere destek olmaya devam edeceğini ifade eden Abay, ”Önümüzdeki yıl büyüme planları içinde en hızlı büyümeyi planladığımız müşteri segmentimiz KOBİ bankacılığı” dedi.

-”Bu sektörü ekonomik kaldıraç olarak kullanacaksak, vergi konusunda aksiyon planı hayata geçirilmeli”-

Vodafone Türkiye İcra Kurulu Başkanı Serpil Timuray da, bazı gelişmekte olan ülkelerin iletişim sektörünü lokomotif bir sektör olarak konumlandırdığını ve engelleri kaldırma yönünde önemli politikalar yürüttüğünü anımsattı.

Türkiye’nin mevcut konjonktür içinde parlayan yıldız konumunu sürdürebileceğine inancını dile getiren Timuray, ”Potansiyeli değerlendirmek için tam zamanı olduğunu düşünüyorum” dedi.

Sektördeki vergi sorununa da değinen Timuray, ”Sektörümüzde özellikle vergiler konusunda çok somut bazı aksiyonlar alınması gerektiğini düşünüyoruz. Sektörümüzün vergi yükü dünyada rekor kırıyor. Eğer biz bu sektörü ekonomik anlamda kaldıraç olarak kullanacaksak, vergi konusunda bir aksiyon planını hayata geçirmemiz gerekiyor” diye konuştu.

Timuray, yakın bir gelecekte akıllı telefonların bilgisayar sayısını geçeceğine işaret ederek, bu mobilizasyonlarla birlikte bütün iş modellerinin yeniden tanımlandığını söyledi.

Yazının devamı için tıklayınız.

Akbank’ın Yönetim Kurulu Başkanı Suzan Sabancı Dinçer, anne ve başarılı olmanın sırlarını anlattı.

Hem 7/24 Bankacıyım hem de 7/24 anne

Suzan Sabancı Dinçer, Türkiye’nin en büyük özel bankalarından Akbank’ın Yönetim Kurulu Başkanı. Röportaja giderken sohbet ettiğim taksi şoförüne göre, Sabancı ailesinin en güzeli. Akbank Yönetim Kurulu Başkanı Suzan Sabancı Dinçer ile erkek egemen finans dünyasında kadın yönetici olmayı ve işten arta kalan zamanlarını konuştuk.

-Kriz neden Türk bankalarını etkilemedi?

Ekonomik kriz sonrasında dünyada büyük bir çalkantı yaşanıyor. Türkiye’nin konumuysa çok güçlü. Bunun nedeni şu: 2001′de kendi finansal krizimizi yaşadık. Bu çok ağır bir krizdi ancak şansımıza, dünyanın geri kalanı iyi durumdaydı. Piyasalarda para ve likidite vardı. Kendi reformlarımızı yapıp güçlendik. Bugün Türk bankaları güçlü durumda. Kaliteli aktif yapıları, güçlü sermaye yapıları, fazla borçlu olmamaları ve geleneksel bankacılık yapmaları Türk bankalarını krizden korudu. Ancak tabii ki bundan sonraki dönemde “Durumumuz iyi” diyerek rehavete girmemeli ve bu durumu fırsata çevirmeliyiz. Önümüzdeki yıllar Türkiye için çok büyük potansiyel vaat ediyor.

-Vicdanlı bir kapitalizm mümkün mü gerçekten?

Ekonomik değer yaratmak için ‘sürdürülebilirlik’ önemli. ABD’de şirketlerin hisse senetleri elde ortalama yedi ay tutuluyormuş. Bu çok kısa bir vadeli bir bakış açısı. Kısa vadede çok kazanabilirsiniz ama bu kârlar ne kadar sürdürülebilir? Gelecekten çalıyor olmayasınız? Sürdürülebilir ekonomik  yapı için sürdürülebilir politikalar, şirket vizyonu ve yönetim inisiyatifleri söz konusu olmalı.

-Çocukluk hayaliniz otelcilikmiş, neden?

Otelcilik sektöründe insanlarla devamlı iletişimde bulunulması; adeta büyük bir ev sahibi gibi her zaman birilerinin ağırlanması beni hep cezbetti. Yeni insanlar tanımak, ev sahipliği yapmak çok cazip. Hayalim kocaman bir lobiye sahip bir oteli, güzel leziz yemekler sunarak işletmekti. Yemeğe, sofraya, misafir ağırlamaya çok özen gösterir, önemserim. Sanırım aileden geçen bir özellik.

-Finans sıkıcı bir alan değil mi? Erkek egemen bankacılıkta kadın lider olmak zor değil mi?

Bankacılık heyecanlı ve iş tatmini kuvvetli bir alan. Kariyerime başlarken, babamın iş keyfi, tatmini, arkadaşlarımın o dönem bankacılığı seçmesi ve sektörün cazibesi beni çok çekti. Bir bankacı her zaman hemen her sektöre hâkim olmalı. Sürekli öğrenmeye hazır olmalı. Bu da sektörü dinamik ve çekici küıyor. İş hayatında kadın-erkek ayrımı yapılmamalı. Önemli olan kişinin işini iyi yapması. Akbank’ta çalışanların yüzde 55′i kadın. Orta ve üst kademede ise bu oran yüzde 35. Aslında finans kadınlann tercih ettiği bir alan.

-Aynı zamanda iki çocuk annesisiniz. Büyük bir bankayı yönetirken annelik nasıl gidiyor?

Annelik en büyük mesaim. 24 saat anneyim. Çocuklarım 15 ve 13 yaşında. Onlarla geçirilecek kaliteli, nitelikli zamana çok önem veriyorum. Çocuğun yanmda TV izlemek, kitap okumak değil, gerçekten onunla iletişim kurduğun, birlikte olduğun zaman önemli. Topluma, ülkeye yararlı, başardı çocuk yetiştirmek insanın en önemli görevlerinden biri. Ancak işim de 24 saatlik mesai istiyor. 15 bin çalışana, 6 milyon müşteriye sahip biı bankanın başındayken, “Sabah 09.00′da başladım, akşam da 18.00′de bitiriyorum” diyemezsiniz. 7/24 hem anneyim hem bankacıyım.

-Sabancı soyadına sahip olmasaydınız ne yapardınız?

Yine bankacı veya turizmci olurdum.

KARİYER

Akbank‘a 1989 da katıldım .

•  Misafir ağırlamayı sevdiğim için çocukken kocaman bir otelim olduğunu hayal ederdim.
•  İngiltere’de Barclays Bank yurtdışı ilişkileri bölümünde stai yaptım. İlk işimdi.
• Aksigorta, Kordsa ve o zamanki Lassa’da staj yaptım. Bankacılığı seçtim. BNP-AK Bankası’nda iki yıl çalıştım. 1989′da Akbank a katıldım.
•  ilkokul birinci sınıfı Adana Koleji nde, sonraki sınıflan ve ortaokulu İstanbul da Şişli Terakki’de okudum. Liseyi İngiltere’de Heathfield Kızlar Yatılı Okulu’nda bitirdim. Üniversiteyi Richmond’da, yüksek lisansımı Boston Üniversitesi’nde yaptım.

GÜNE BAŞLARKEN

Sekiz saat uyku başarı getirir.  

06.15′te kalkarım. Sabah sporu yaptığım için kendimi zinde ve mutlu hissederim. . Spordan sonra giyinir, ailece kahvaltı yaparız. Çocuklar okula gider, ben de işe giderim. Evden 08.10′da çıkarım ve en geç 09.00′da işteyim. . Yolda gazetelerimi okurum. Spor yaparken de TV’de haberleri izlerim. . Erken yatar erken kalkarım. Sekiz saatlik uyku benim için önemli bir başarı faktörü. . Geç yatarsam ertesi günümden ve randımanımdan çaldığımı düşünüyorum.

TOPLANTI

Verimlilikte sıkıyım.

• Haftada iki önemli rutin toplantım var. Bunun dışında dönemsel ve işin gerektirdiği muhtelif toplantılar oluyor. Haftada 8-10 toplantıya giriyorum.
• Verimli geçmesi için toplantı bir saat sürmeli ve sonuç odaklı olmalı.
• Zaman ve verimlilik konusunda çok sıkıyım.
• Uzun süren vizyon ve strateji toplantıları için hafta sonu veya akşamüstünü tercih ederim.
• Normal rutin toplantıların kısa ve verimli geçmesi için toplantıların amacı, gündemi önceden belirlenir, katılımcılara verilir. Böylece kısa zamanda, hedefe odaklı toplantı yaparız.

TATİL

Ailece Güney İtalya’ya gideriz .

• İş tempom çok yoğun olduğu için tatillerde ailece vakit geçirmeyi tercih ediyorum.
• Çocuklarımın okul durumuna göre tatil yaparız.
• Londra’da tatil severim. .
• Güney İtalya ve Güney Fransa sevdiğimiz ve sık sık gittiğimiz yerler.
• Türkiye’nin güneyinde tekne seyahatlerini ailece çok severiz.

HOBİ

Londra’da müzikal peşindeyim .

• Klasik film seyretmeyi ve Londra’da müzikallere gitmeyi severim.
• Hem müzikal hem de klasik film koleksiyonum var. .
•  Seyahat etmek, farklı kültürleri görmek her zaman çok cezbedici.
• Sağlık merkezleri beni çok rahatlatır.
• Kumda yürümek çok hoşuma gider. Bu yüzden Maldivler’e hayran kalmıştım

BESLENME

 İyi paella yaparım.

• Diyetim ızgara balık, et ve  tavuk, yanında sebze ve meyveden oluşur.
• Yağlı yemeklere, hamur  işlerine, tatlılara dokunmak istemem.
• Sabahları yağsız yoğurt, meyve ve mısır gevreği yerim.
• Öğle ve akşamları ızgara balık, sebze, meyve.
• Sağlıklı beslenme konusunda Dr. Osman Müftüoğlu’nu çok yakından takip eder ve öğütlerini dinlerim.
• Japon ve Toscana yemeklerini çok severim.
•  Yemek pişirmeyi çok severim.  İspanyolların paella’sı iyi yaptığım bir yemek.

OTOMOBİL

Bentleyim var

• Otomobillere pek düşkünlüğüm yok.
• Bentley marka otomobilim var.
• Ailece Toyota Jeep kullanıyoruz.
• Şoförüm var.
•  Bu vesileyle İstanbul trafiğinde vaktim boşa geçmez, yolda raporlarımı ve gazetelerimi okurum. .

RESTAURANT

Yeni yerler denemeyi severim .

•  İtalyan ve füzyon mutfağında uzman lokantaları severim.
• Benim için hijyen, servis kalitesi ve atmosfer çok önemli.
• Yeni yerleri denemeyi de severim.
• İstanbul’da Kıyı, Papermoon ve Zuma favori lokantalarım.
• Londra’daki Harry’s Bar çok sevdiğim mekânlardan biri.

Kaynak: Hürriyet