Birleşen markalar stratejileri

“İki markanın birleşmesi durumunda hangi marka stratejisi uygulanmalıdır” sorusuna doğrudan bir yanıt verebilmek kanımızca kolay bir olgu değil. Bu konuda değişik uygulamalar var. Bunlardan birisi, birleşen markalardan birisini yeni marka olarak kullanmaya devam etmek. Bunun kuralı da hangi markanı daha çok tanındığı, bir varlık olarak hangi markanın daha değerli olduğuna karar vermek. Bu karar verilince önümüzde üç seçenek var.

Birinci seçenek kullanılmayacak olan markayı ilk markanın bir alt ürünü gibi kullanmak. Örneğin Hewlett-Packard (HP) Compaq bigisayarlarını satın aldıktan sonra Compaq HP, n, n bir ürün çeşidi olarak kullanılmaya başlandı. Yani Compaq artık HP’nin bir alt ürünü.

İkinci seçenek ikinci markanın tamamen kullanımdan kalkması. Buna örneği de ABD uçak sanayiinden Boeing Mc Donnell-Douglas birleşmesinden verebiliriz. Boeing McDonnel-Douglas uçak şirketini devralınca artık bu ikinci ismi tamamen terk etti. Bugün artık McDonnel-Douglas diye bir markayı kullanmıyor.

Üçüncü seçenek ise iki markanın bir çeşit birlikte kullanılabilmesi olanağının araştırılması. Bunun örneğini de elektronik alanındaki Alcatel ile Lucent markalarının birleşmesinden sonra iki markanın birikte kullanılması oluşturur. Birleşmeden sonra Alcatel Lucent markası yaratıldı. Bu kullanmada kural ise ilk ismin diğerinden daha çok tanınmış olması marka ve piyasa değeri. Bir başka örnek de hizmet sektöründen. Mali denetim ve muhasebe şirketi Coopers&Lybrand ile Price-Waterhouse birleşince yeni şirketin markası PricewaterhouseCoopers oldu. Bu yöntemle her iki markanın varlık olarak değerini koruyup akılda kalma ve algılanma niteliğini kaybetmeden yeni bir kişilik olarak ortaya çıkması sağlanmış oldu.

Eğer iki markadan hiçbiri kullanılmayacaksa yeni bir marka yaratma stratejisi uygulanabilir. Örneğin İngiliz uçak şirketi Hawker Siddeley, Fransız şirketi Aerospatiale, Alman şirketi Deutsche Aerospace ile Hollanda uçak markası VFW-Fokker, ortak bir uçak yapmı için birleşince yeni şirketin markası olarak Airbus ismi yaratıldı.

Hedef kitlenin ihtiyaçları

Kuşkusuz iki markanın birleşmesi ile çalışmalara başlayan şirketin marka olarak başarısını müşterinin algılaması belirler. Ortaya çıkan ürünün değeri ve müşteri beklentilerini karşılaması çok önem taşır. Markayı her derde deva bir ürün yaratmak yerine -ki buna ‘stock in the middle’ (ortada kalakalmış) da derler- belirli bir hedef kitlenin ihtiyaçlarına uygun hale getirmek çok önemlidir. Dell’in yaptığı her müşteriye ve herkese birbirine benzeyen ürün yaratmak yerine belirli bir kesime belirli bir farklılık yaratacak ürün stratejilerine önem vermek gerekir. Michael Dell şirketin durumu tehlikeye girince yönetimin başına dönmek zorunda kaldı.

Tevfik Dalgıç / Referans

Oyun Teorisinin Duayenleri

lk defa 1920′lerin sonunda Macar asıllı bir bilim adamı John von Neumann oyunların insan ilişkilerini açıklayabileceğini sistematik bir şekilde dile getirdi. Ünlü matematikçi sadece 25 yaşındayken oyun teorisini bir makaleyle bilim dünyasına açıkladı. Makalesinde hem şans hem strateji gerektiren poker oyununu incelemelerine yer veriyordu. Amacı, oyunu matematik terimleriyle açıklamaktı. Birkaç aylık çalışmasının sonucunda bugün matematiğin birçok bilim alanına uygulanmasını ve insan ilişkilerinin bilime etkilerinin incelendiği oyun teorisinin temellerini attı. Von Neumann 1930′larda Amerika’daki Princeton Üniversitesi’nde öğretim görevlisi olarak çalıştı ve matematik çalışmalarını yoğunlaştırdı. 1944′te Oskar Morgenstern ile beraber yazdığı kitabında oyun teorisi ve ekonomik davranışın ilişkisini ortaya koydu. Von Neumann’ın sözünü ettiği oyunlar toplamı sıfır olan oyunlardı. Poker, futbol, tavla gibi… Yani, bu oyunlarda bir takım veya birey kazandığında, karşı taraf yenilmiş oluyordu. 1-0 biten bir maçta yenenle yenilenin toplamı her zaman sıfıra eşitti.

Minimum-maksimum teoremi de denilen toplamı sıfıra eşit oyunlar gerçek hayatta karşılaşılan durumlara çoğu zaman yanıt vermekte yetersiz kalıyordu. Hayat her zaman siyah ve beyaz, kazanmak ve kaybetmek kadar net çizgilerle çizilmiş değildi. İşte bu gri durumlara yanıt bulmak için sahneye denge teoremiyle John Forbes Nash Jr. girdi. 1950′de geliştirdiği Nash dengesi adıyla anılan teoremiyle 1994′te Nobel’e layık görüldü. Nash dengesi stratejisi, bir oyuncunun karşısındaki oyuncunun oynayacağını düşündüğü stratejiye karşı kendi çıkarlarını düşünerek uygulayacağı en iyi strateji. Nash kompleks matematik denklemleriyle, böyle bir dengenin çoğu problemde mevcut olduğunu ispat etti ve von Neumann’ın yaklaşımını gerçek hayata yakınlaştırdı.

Tutuklunun Açmazı

Denge teorisini test etmek için birçok ekonomist ve matematikçi oyunlar icat etti. Bu oyunlardan en çok bilineni Nash’in hocası Al Tucker tarafından geliştirilen ‘Tutuklu’nun Açmazı’ydı. Tutuklunun açmazı iki hayali tutuklunun hikayesine dayanır. Banka soygunu mahalinde iki şüpheli tutuklanır ve ayrı ayrı odalarda sorgulanırlar.

Polis her tutukluya üç alternatif verir:

1. Suçlarını itiraf ederler: Her iki tutuklu da bankayı soymak için olay yerinde olduklarını itiraf edebilirler – Her iki tutuklu da 10 yıl hapis cezası alır.

2. Tutuklulardan biri suçunu itiraf eder: Polisle işbirliği yapan serbest bırakılır, inkar eden 20 yıl hapis cezası alır.

3. Her iki tutuklu da sessiz kalır– sadece ruhsat taşımaktan 1 yıl hapis cezası alırlar.

Şüphelilerin birbiriyleriyle iletişim kuramadıklarını varsayalım. Bu durumda ne yapmak gerek? İki tutuklunun da amacı hapiste yatacağı süreyi minimuma indirmektir. Tutuklunun biri düşünür: ‘İki şey olabilir: Arkadaşım itiraf edebilir veya sessiz kalır. Arkadaşımın itiraf ettiğini düşünelim, o zaman ben 20 yıl yatarım. Ben itiraf edersem bu 20 yıl, 10 yıla iner. Diğer yandan, arkadaşım itiraf etmezse ben de itiraf etmezsem ikimiz de 1 yıl yatarız. Tabii bu durumda ben itiraf edersem arkadaşım etmezse beni serbest bırakırlar. Sonuçta, arkadaşım itiraf etse de sessiz kalsa da, benim için en akılcı çözüm itiraf etmek olacaktır.’

Tutuklunun açmazı için baskın strateji itiraf etmektir. Her iki oyuncu da diğerinin muhtemel kararına göre kendi için en iyi seçeneği tercih eder. Bu oyunda her iki tutuklu da itiraf ederse, baskın strateji dengede demektir. İşte bu baskın strateji dengesi Nash’e Nobel kazandırmıştır.

Dış politikadan havaalanı güvenliğine Oyun Teorisi uygulanıyor

Bugün oyun teorisi olasılıkların varolduğu her alanda farklı formlarda karşımıza çıkmakta. Ekonomistler müzayedelerde, pazarlıklarda, oy verme sistemlerini modellemede sıklıkla oyun teorisini kullanıyorlar. Endüstriyel organizasyon ve davranışsal ekonomide oyun teorisi sistemlerin temelini oluşturuyor. Amerika’da eğitim ve sağlık sektörlerinde köklü reformlar yapılmakta: Boston ve New York şehirlerinde lise öğrencilerinin devlet okullarına yerleştirilmesi akademisyen ve eğitim kurumlarının ortak çalışmasıyla başarılı bir şekilde yürütülüyor. Sağlık sektörü böbrek takasında hasta ve donörleri kompleks bir veritabanı sisteminde eşleştirmekte ve eşleşen çiftleri eş zamanlı operasyona almakta. Bu projelerin arkasında temeli oyun teorisine dayanan sağlam matematik denklemleri yer alıyor.

Ümit Boyner’den oyun dengesi: “Vasati güvenlik” yerine işbirliği ve refah

Türkiye’nin dış politikasını değerlendirirken TÜSİAD Başkanı Ümit Boyner Görüş dergisinde yazdığı makalede ülkenin dengede olabilmesi için Nash dengesinin sağlanmasının gerekli olduğuna dikkat çekiyor. Boyner’e göre buradaki oyunun dengesi ‘vasati güvenlik’ yerine işbirliği ve refah ile sağlanabilir.  Diğer yandan, dünyanın diğer ucunda Pittsburgh Uluslararası Havaalanında pokeri baz alarak kurgulanan denklemler sayesinde havaalanı daha güvenli hale geliyor. Bir grup bilgisayar mühendisi güvenlik noktalarında güvenlik önlemleri sistemini oyun teorisi altyapısıyla geliştirmiş. Sistem yoğunlukla etkin bir şekilde baş edecek kapasitede. Bu dahi programcılar geniş kapsamlı programlar geliştirmeye alışıklar: 2005′te 3.1 milyar muhtemel senaryo içeren algoritmalarıyla 3 kartlı poker oyununu geliştirdiler. Matematikçilerin çözümlenemez dedikleri bu algoritmalar 2007′de geliştirdikleri havaalanı güvenlik sistemi için sağlam bir hazırlık oluşturdu.

Optimum Stratejiyi Bulmak

Kurumsal iş dünyasında da oyun teorisi optimum stratejinin bulunmasında etkili oluyor. Şirketler kendi içlerinde birçok çalışandan, departmandan, farklı karar mercilerinden oluşmakta. Bu kompleks yapılar stratejilerini sadece kendi kültürlerine, hedef ve ihtiyaçlarına göre değil, sektörlerine, iş yaptıkları şirketlere hatta rakiplere göre tasarlamalıdır. Birçok farklı oyuncunun ve dinamiğin olduğu durumlarda oyun teorisi potansiyel seçimleri ve bu seçimlerin ne getirip be götüreceğini net bir şekilde ortaya koymaya yarar. Böylece, şirkete en uygun strateji geliştirilir.

Çeşitli sebeplerden her teoride olduğu gibi oyun teorisinin de yetersiz kaldığı durumlar mevcuttur. Öncelikle, oyun teorisi oyuncuların rasyonel ve kendi çıkarları doğrultusunda davranacaklarını varsayar. Ancak, gerçekte durum her zaman böyle olmayabilir. Beraber çalıştığınız kişiler arasında mantık dışında davranan veya herhangi bir sebepten dolayı kendi çıkarını korumayan kişiler çıkabilir. İkinci olarak, oyun teorisi oyuncuların stratejik davranacaklarını ve davranışlarının rekabetçi yanıtlarını dikkate alacaklarını farz eder. Gene, şirket içinde birçok yöneticinin stratejik düşünmediğine şahit oluruz. Son olarak ise, oyun teorisinin tam anlamıyla etkili olabilmesi için yöneticilerin verdikleri kararların ne tür artı ve eksi sonuçlar doğuracağını anlamaları gerekir. Oysa, çoğu şirket ne kendi ne de rakiplerinin kararlarının ne tür sonuçlar doğuracağınadair yeterli bilgiye sahip değildir. Oyun teorisi bazı durumlarda gerçekle birebir örtüşmese de yöneticilerin daha net düşünmelerine katkı sağlar.

Datassist’in katkılarıyla Dünya Gazetesinden alınmıştır.

KRİZE RAĞMEN ZİRVEDEKİ TÜRK SAYISI ARTTI
Türkiye Müteahhitler Birliği Başkanı Erdal Eren, yaptığı yazılı açıklamada, Türkiye’nin küresel krize ve artan rekabete rağmen geçen yıl elde ettiği ikincilik konumunu koruduğunu, listeye giren müteahhit sayısını da artırmayı başardığını anlattı.

Tanınmış uluslararası inşaat sektörü dergisi ”Engineering News Record” (ENR) tarafından her yıl gerçekleştirilen araştırmada, ”bir önceki yılda yurt dışındaki işlerden elde edilen gelirler”in esas alındığını kaydeden Eren, araştırmanın aynı zamanda sektöre de ışık tuttuğunu ifade etti.

”EN BÜYÜK ARTIŞ, ORTA VE GÜNEY AFRİKA’DA”
ENR’nin 2009 yılına ilişkin analizinin hem bir önceki yıla hem de geleceğe ilişkin bazı bulguları ortaya koyduğu belirten Eren, şöyle konuştu:

”Bunlar arasında Dünyanın En Büyük 225 Uluslararası Müteahhidi listesinde yer alan firmalar grubunun 2009′da kendi ülkeleri dışındaki toplam iş hacminin krize rağmen yüzde 0,4 oranında artış gösterdiğini; küresel krizden farklı bölgelerin farklı oranlarda etkilenmiş olduklarını, en büyük olumsuz etkinin ABD (-yüzde 16,5) ve Avrupa’da görüldüğünü (-yüzde 11.7); Ortadoğu Bölgesinde krizin yarattığı durgunluğa rağmen hükümetlerin altyapı yatırımlarını sürdürdüklerini ve iş hacmi itibariyle yüzde 0,1 oranında da olsa büyüme kaydedildiğini; buna karşın en büyük artışın sırasıyla Orta ve Güney Afrika (yüzde 31,7), Kuzey Afrika (yüzde 30,8), Latin Amerika (yüzde 14,1) ve Asya (yüzde 6,75) bölgelerinde kaydedildiğini ortaya koydu.”

ALTYAPI YATIRIMLARINDA ARTIŞ
Finansman darlığının bina inşaatlarından elde edilen gelirin yüzde 8,5 gerilemesine yol açtığını belirten Eren, altyapı inşaatlarındaki artışın uluslararası müteahhitlik yapanların ”yüzünü güldürdüğünü” kaydetti.

Eren, ilk 225′de yer alan firmaların ulaştırma, su ve enerji projelerinden elde ettikleri gelirin 2009′da bir önceki yıla kıyasla sırasıyla yüzde 10,6, yüzde 17,5 ve yüzde 33,6 oranlarında artış gösterdiğini bildirdi.

Kriz sürecinde pek çok ülkede hükümetlerin ekonomiyi canlandırmak için altyapı yatırımlarına kaynak ayırmaya davam edeceği yönünde görüşler bulunduğunu kaydeden Eren, ”Dileğimiz, ülkemizde de özellikle son iki yıldır inşaat sektörünün canlı tutulması için altyapı yatırımlarına destek veren politikaların aynen devam ettirilmesidir” dedi.

ÜLKELERİN SIRALAMASI
Listede yer alan ülkeler ve ilk 225′e giren firma sayıları yıllar itibariyle şöyle:

Ülkeler     2010 2009 2008
Çin             54    50    51
Türkiye       33    31    23
İtalya          22    26    22
ABD            20    25    35
Japonya      13    15    16
G.Kore        12    13    11
İspanya      11     11    11
Fransa         5       5      5
İngiltere       4       5      4
Almanya       4       4      5
Diğer          47     40     42

LİSTEYE GİREN TÜRK FİRMALARI
Açıklamaya göre, ENR’nin 2010 listesinde, daha önceki listede bulunmayan 3 yeni firma yer aldı. Bunlar, Yaşar Özkan, METAG ve Öztaş oldu. Geçen seneki listede bulunan Kontek firması ise, bu yılki listeye giremedi.

”En büyükler listesindeki” Türk firmaları şöyle:

”Enka, Gama, Rönesans, Ant Yapı, STFA, Tekfen, TAV, Polimeks, Yüksel, Nurol, Kayı, Onur, Cengiz, Yapı Merkezi, Baytur, Güriş, Doğuş, Yaşar Özkan, GAP, Betatek, Çukurova, Yenigün, Rasen, Summa, Atlas, Makyol, Alarko, Metag, IC İbrahim Çeçen, Eser Taahhüt, Limak, TML, Öztaş.”

Habertürk

Çok büyük anlamı olan bir enstitünün kurulmasına öncülük ettiklerini belirten Okudan, şunları kaydetti: “Mevlana Araştırmaları Enstitüsünü kurmak eskiden beri hayalimizdi. Bir hayalimizi daha gerçekleştirdik. Köklü bir devlet üniversitesi bünyesinde dünya çapında ilgi görecek bir enstitü oluşturmak için düğmeye bastık. Uluslararası düzeyde bir enstitü olması için gereken bütün altyapıyı oluşturacağız. Enstitümüze her kesimden insanın sahip çıkmasını bekliyoruz. Mevlana’ya gönül vermiş, bu alandaki çalışmalara sahip çıkan bütün kurum ve kuruluşlarla tek tek görüşeceğiz. Mevlana’yı dünyaya daha doğru tanıtmak için neler yapılabileceğini konuşacağız. Yurt dışından ve yurt içinden bilim adamlarını enstitümüze davet edeceğiz. Deneyimli ve güçlü bir kadro oluşturarak, enstitünün ülkemize ve şehrimize yakışır çalışmalar yapacağına inanıyorum.”

Mevlana ile ilgili bilimsel çalışma yapmak isteyen tüm akademisyenlerin bu enstitüde ortak amaç etrafında bir araya gelmesi gerektiğini vurgulayan Okudan, enstitünün yüksek lisans ve doktora öğrencileri olacağını, böylelikle bu alanda daha etkin ve bilimsel çalışmaların yapılabileceğini bildirdi.

Okudan, enstitünün kurulmasına katkı sağlayan YÖK Başkanı Prof. Dr. Yusuf Ziya Özcan ve Başkan Yardımcısı Prof. Dr. Yekta Saraç başta olmak üzere Konya Valisi Aydın Nezih Doğan, Büyükşehir Belediye Başkanı Tahir Akyürek, Mevlana Araştırma ve Uygulama Merkezi Müdürü Yrd. Doç. Dr. Nuri Şimşekler ile emeği geçenlere teşekkür etti.

Yrd. Doç. Dr. Nuri Şimşekler de 5 yıllık çalışma sonucunda YÖK’ün kararı ile Mevlana Araştırmaları Enstitüsü’nü kurduklarını söyledi.

Bugüne kadar Mevlana Araştırma ve Uygulama Merkezi bünyesinde Mevlana ile ilgili pek çok etkinlik düzenlediklerini, Mevlana’yı dünyaya doğru tanıtmaya çalıştıklarını ifade eden Şimşekler, “1953 yılından beri kurulması gündeme gelen ancak pek çok nedenlerle bugüne kadar kurulamayan enstitüyü oluşturmak bize nasip oldu. Bundan sonra çok daha ciddi ve etkin akademik çalışmalar yapacağız. Bu alanda ülkemizin ve Konya’nın önemli bir açığını kapattık” diye konuştu.

Milliyet

Aslında bizim otomotiv sanayimiz 2008 yılında 1.1 milyon araç üretimini gerçekleştirdi. Krizde üretim ve istihdam geriledi ama, sanayi toparlanmaya başladı. 2010 yılında da üretim 1 milyonu bulacak. Bu gidişle 2013’te üretimin 1.5 milyon adedi aşması 2.0 milyona yaklaşması beklenir.

Ne yazık ki üretim artışına paralel olarak istihdam artmıyor. OSD Genel Sekreteri Dr. Ercan Tezer, 2012’de istihdamın 600 bine ulaşmasını imkânsız görüyor. 300 bin dolayında olacağını söylüyor.

Batı’nın önde gelen otomotiv sanayi gruplarının Türkiye’de yatırım yapması, ülke ekonomisi için bir şans oldu. Her ne kadar yurtdışında geliştirilen teknolojiyi kullanarak yurtdışında belirlenen modellerde, yurt dışında belirlenen sayıda üretim yapabiliyor isek de otomotiv sanayi ekonomide giderek ağırlık kazanmaya başladı.

15 kuruluş var

Türkiye’de otomotiv ana sanayinde 15 kuruluş üretim yapıyor. Bunların 5’i binek otomobil üretiyor. 6 kuruluş kamyon. 5 kuruluş hafif ticari araç, 5 kuruluş otobüs, 2 kuruluş traktör üretiyor.

2008 yılında otomotiv sanayi 1 milyon 171 bin araç üretmişti. Bu sayı 2009 yılında 884 bine düştü. Geçen yıl üretilen araçların 637 bini (yüzde 72’si )ihraç edildi. 2008 yılında üretimin yüzde 79’unu oluşturan 920 bin araç ihraç edilmişti.

2008 yılında ana sektör ihracatı 14.8 milyar dolar, yan sanayi ihracatı 7.0 milyar dolar, toplam sektör ihracatı 21.9 milyar dolar idi. 2009 yılında ana sektör 9.6 milyar dolar, yan sanayi 4.9 milyar dolar, sektör toplam olarak 14.5 milyar dolar ihracat geliri sağladı.

Bu yıl ilk 7 ayda 645 bin araç üretildi. Bunların 359 bini otomobil. Geçen yıl aynı dönemde 488 bin araç üretilmişti.

Büyük otomotiv sanayi kuruluşları, yatırım için ülke seçerlerken önce iç pazarın büyüklüğüne, sonra da üretim tesisinin büyük ihraç pazarlarına yakınlığına bakıyorlar.

Doğu Avrupa’daki eski Sovyet Bloku’na dahil AB’nin yeni üyesi küçük ülkeler yeni otomotiv yatırımları için yabancı sermayeye cazip geliyor. Bu ülkelerde iç pazar küçük ama, işçi ücretleri düşük ve en önemlisi ülkeler Avrupa pazarının içinde.

İçeriden çok dışarı satıyoruz

Bizim iç pazarımız bu ülkelere göre büyük, ama bizim iç pazarda ülkede üretilen (yerli saydığımız) araçlara değil de ithal araçlara talep var.

ODD’nin yayımladığı rakamlara göre 2010 yılının ilk 7 ayında 227 bin binek aracı satılmış. Bunun 72 bini (sadece yüzde 31’i) yerli. Binek ile hafif ticari araç toplam satışları 339 bin adet. Bu satışlarda yerli payı ise yüzde 41 dolayında.

Açık anlatımıyla Türkiye’de otomotiv sanayinin gelişmesi, büyümesi ihracata bağlı. İç pazara dönük olan yatırımların ayakta kalması imkânsız.

Sonuç: (1) Otomotiv sanayi, Türk ekonomisi için önemli, vazgeçilemez bir sanayi kolu haline geldi. (2) Bu sanayi kolunda ciddi bir yabancı sermaye yatırımı var. (3) Otomotiv ürünleri devamlı yeniliğe ve ileri teknolojiye dayalı ürünler. Sektör ülkeye yenilik ve teknoloji akımına imkân veriyor. (4) Katma değer ve yerli katkı oranı ne olursa olsun sektör ekonomiye büyük katkı sağlıyor. (5) Yan sanayide KOBİ’ler sektörle beraber büyüyor, gelişiyor, sektörün yenilik ve teknoloji imkânlarından yararlanıyor. (6) Sektör giderek daha fazla net döviz getirir hale geldi.

Güngör Uras / Milliyet

Hadi biraz ihtiyatlı konuşalım, “genellikle doğrudur” diyelim. Milli gelirin esası olan “milli hasıla” deyimin önünde, bildiğiniz gibi “gayri safi” diye bir nitelendirme vardır. Bunun İngilizcesi de “gross”tur. Yani net olmayan veya brüt demektir. Gayri Safi Milli Hasıla (GSMH) yaratılan katma değerden, aynı dönemde milli servette oluşan eskime, aşınma ve tükenme payları düşülmemiş demektir. Kısaca GSMH, amortisman dâhil yaratılan katma değerdir. Doğal veya insan yapması felaketler, doğal veya insan yapması milli serveti azaltır. Milli gelir hesaplarında, tanım gereği milli servet azalması dikkate alınmaz. Yine ölçme yönteminin mantığı icabı, kurtarma, hasar kaldırma ve onarım çalışmaları için yapılan harcamalar milli geliri arttırır.

* * *

Bu yıl içinde, şimdiye kadar birçok büyük felaket yaşandı. Bunlardan biri, ABD’nin Meksika Körfezinde, İngiliz BP şirketine ait bir petrol çıkarma platformunda meydana gelen bir kazadan sonra deniz dibindeki kuyudan kontrolsüz bir şekilde okyanusa ham petrol karışmasıydı. Hamdolsun, uzun çalışmalardan sonra bu kuyunun ağzı kapatıldı ve felaket sona erdi. Muhasebe sorusu şudur: 7 milyar dolara mal olduğu söylenen bu felaket, kazadan en çok etkilenen Amerika ile BP’nin sahibi İngiltere’nin milli gelir hesaplarına ne şekilde yansıyacaktır? Bir hayli karmaşık olan cevabı, sadeleştirerek vereyim.

1. Bu kazadan sonra yapılan kurtarma ve temizleme çalışmalarında çoğunlukla Amerikalılar çalıştığı için, ABD’nin milli gelirini artacaktır.

2. Tazminat ödemeleri, milli gelir hesabına girmez. Ancak tazminat alanların harcamaları milli geliri arttırır.

3. Bölgenin turizm gelirleri azalmışsa Amerika’nın milli geliri düşer.

4. Çevre kirlenmesi, milli servet azalmasıdır, hiçbir ülkenin milli geliri azalmaz. Temizlendikçe milli gelir artar.

5. İngiltere’nin milli geliri, BP’nin kâr kaybı kadar azalır.

* * *

Gelelim Rusya’daki orman yangınlarına. Bu felaket de tuhaf ama muhtemelen Rusya’nın milli gelirini arttıracaktır. Çünkü yanan ormanın, tahrip olan alt ve üst yapının değeri milli servet aşınmasıdır. Milli gelir azalması değildir. Buna mukabil kurtarma, yangın söndürme, köyleri yeniden inşa faaliyeti kamunun tüketim ve yatırım harcamalarını arttıracağı için milli gelir artacaktır. Ormanlardan üretim yapılamaması ve aşırı sıcaklar yüzünden buğday ve sair tarım üretimin düşmesi, milli geliri azaltır. Net etkinin sıfır olacağını zannediyorum. Çin’deki çamur heyelanı yüzünden yıkılan evler, işyerleri ve bayındırlık yapılarının değeri, milli geliri azaltmaz. Buna mukabil kurtarma ve yeniden inşa harcamaları milli geliri arttırır. En kötüsü Haiti depremi ve Pakistan sel felaketidir. Bu ülkelerde dahi Allah’ın lütfü çevrenin kötüleşmesi ve insan yapması milli servetin tahrip olması milli gelir hesaplarına fazlaca yansımayacaktır. Ancak üretimin aksaması milli geliri düşürecektir. Dış yardımlar ise milli geliri arttıracaktır. Felaketler karşında en fazla fakir insanlar zarar görür. Kötü yaşam kaliteleri uzun süre daha da kötü hale gelir. Ama bunu milli gelir istatistikleri göstermez.

Son Söz: Ben gelire gelir demem, servetim artmadıkça.

Ege Cansen / Hürriyet

Dünyada son yılların yükselen trendi internet ve bilişim sektöründe milyar dolarları bulan satın alma ve birleşmelere imza atılırken, Türk internet siteleri ve Türkler tarafından geliştirilen teknolojiler de devlerin dikkatini çekmeye başladı. Son olarak Burak Göktürk’ün kurduğu Like.com’u 100 milyon dolara Google’a satmasının ardından gözler bu alandaki Türk girişimcilere çevrildi.

Daha önce de Biletix, dünyanın en büyük biletleme şirketi Ticketmaster.com’a satılırken, Cember.net de Alman XING tarafından satın alınmıştı. Like.com ile Türkler tarafından kurulan firmalara yatırım yapan şirketler arasına Google da katılmış oldu. Satış anlaşmalarını gurur verici bulan sektör uzmanları, Türkiye de büyük bir potansiyel bulunduğunu ve özellikle Avrupalı yatırımcıların Türkiye’yi yakın takibe aldıklarını vurguluyor. Ancak uzmanlar, Türkiye’de çok fazla kişiye hizmet sunulsa da kazanılan paranın çok yüksek olmadığına dikkat çekti.

Yurtdışında kurulması avantaj

İnternet siteleri için içerik bağlantılı reklam sağlayan LinkZ’nin kurucu ortağı İnanç Gümüş, Like.com’un Silikon Vadisi’nde bulunmanın avantajını kullandığını belirterek, “Türkiye’de olsa bu kadar yüksek fiyatlara satılamazdı” dedi. Satın almayla birlikte Google’ın görsel aramalarında Like.com için geliştirilen teknolojinin kullanılacağına dikkat çeken Gümüş, “Firmanın kurucusu Türkiye’yi güzel tanıtırsa uzun vadede dikkatlerin Türkiye’ye yönelmesi sağlanabilir. Türkiye’de özgün girişimlerin sayısı az. Genelde yurtdışında tutan sitelerin benzerleri yapılıyor” diye konuştu.

Like.com’un satılmasını ‘gurur verici bir olay’ olarak tanımlayan Uzmantv.com’un kurucu ortağı Ersan Özer de, Türkiye’de internet girişimlerinin 2000′li yıllarda başladığını, 2005 yılından sonra para kazanma döneminin başladığını, 2010 yılının ise yatırım ve yeni projelerin hayata geçirildiği bir yıl olduğunu dile getirdi. Türkiye’deki yatırımcı profilini üçe ayıran Özer, “Birincisi bu işlerde para olduğunu gören yatırımcı Türkler, ikincisi bu işten para kazanan internetçiler, üçüncü kesim ise Avrupalı yatırımcılar. Ancak Avrupalı yatırımcılar da beklediklerini bulamıyor. Çünkü biz çok kişiye hizmet verip az para kazanıyoruz. Örneğin Avrupa’da günlük 10 milyon ziyaret alan bir site buradaki örneklerinden çok daha fazla para kazanıyor” dedi.

Blogcu.com’un sahibi Nokta firmasının CEO’su Tümay Asena ise, Türk girişimciler için internetin bulunmaz bir fırsat olduğunun altını çizerek “İnternette yolun başındayız. Türkiye 25 milyonu aşkın kullanıcısı ile büyük ve önemli bir pazar. Türkiye’de internette projelerini doğru işi, bilgi ve becerisi ile birleştiren genç arkadaşlarımız 2-3 yıl içinde emeklerinin karşılığını aldıklarını görecekler” diye konuştu.

Filmde beğen, anında ayağına gelsin

34 yaşındaki mühendis Burak Göktürk’ün, geçen hafta 100 milyon dolara Google’a sattığı Like.com, görsel arama ve online satışı birleştiren bir internet sitesi. ABD’de hizmet veren Like.com’da örneğin, bir filmde gördüğünüz ‘mavi ayakkabı’yı, siteye girip yazarak bulabiliyorsunuz. Aranan modeli bulduğunuzda tıklayarak onu satan sitelere ulaşabiliyorsunuz. Like.com’u 2006 yılında ortağı Munjal Shahile ile birlikte kuran Burak Göktürk, 2000 yılından beri teknolojinin kalbi olarak bilinen ABD Kaliforniya’daki Silikon Vadisi’nde yaşıyor.

Göktürk, ilk olarak yüz tanıma teknolojilerini kullanan Riya.com’u açtı. Ardından Like.com’u kuran Burak Göktürk, 2006 yılında 12 milyon dolar, 2008 yılında ise 32 milyon dolarlık girişim yatırımı aldı. 1976 yılında İstanbul’da doğan ve 1999 yılında Boğaziçi Üniversitesi’nden Elektrik Mühendisi olarak mezun olan Burak Göktürk, 2000 yılında ABD’ye gitmişti.

Türkler satın alıyor

*Like.com örneğinde olduğu gibi teknoloji odaklı çalışmaların yanısıra ticari satış potansiyeli olan Türk internet siteleri de geçmişte satın almalar yaşamıştı. Koç Grubu ve TAG Enterprises ortak girişimiyle 2000 yılında kurulan ve bilet satışı yapan Biletix, 2006 yılında dünyanın en büyük biletleme şirketi Ticketmaster.com’a satıldı. Satın almanın 15-20 milyon dolar arasında olduğu tahmin ediliyor.

*Çağlar ve Nihan Çolak Erol çifti tarafından 2005 yılında kurulan iş ağı sitesi cember.net, 2008 yılında Almanya merkezli XING tarafından satın alındı. Alım için 4.36 milyon euro ödeme yapılmıştı.

*Kullanıcılara ellerindeki ürünleri internet üzerinden online olarak satma imkanı veren GittiGidiyor.com’a da 2007 yılında dünyanın en büyük online alışveriş sitesi eBay ortak olmuştu.

*Sadece yabancılar değil Türkler de zaman zaman internet siteleri satın alıyor. 2007 yılında Yonja.com’u Tiger Global ile birlikte satın alan Mynet’in bu birleşme için 15 milyon dolar ödediği tahmin ediliyor. Yine aynı yıl internet girişim firması Nokta, blogcu.com’u ve izlesene.com’u satın almıştı.

*Dünyada ise sektör çok daha büyük hacimli satın alma ve birleşmelere tanık oluyor. Google, 2006 yılında video paylaşım sitesi YouTube’u 1 milyar 650 milyon dolara satın almıştı. Yine 2007 yılında Microsoft, Facebook’un yüzde 1.6′sını 240 milyon dolara satın almıştı.

Özgür Çetin / Referans

Facebook penetrasyonunun artmasında, 70’den fazla farklı dil seçeneğinin eklenmesiyle farklı topluluklara ulaşılabilmesinin payı kuşkusuz çok önemli. Fakat bir diğer önemli etkenin de, Facebook’un kullanıcı deneyimlerini maksimum seviyeye çıkaracak sürekli geliştirmeler sayesinde mevcut kullanıcılarını elde tutma başarısı olduğu söylenebilir. Günümüzde; sosyal ağlarda yeni insanlar ile tanışmak veya arkadaşlar ile sohbet etmek, kullanıcıları tatmin etmiyor ve kullanıcılar daha fazla sosyal etkileşim imkanına ihtiyaç duyuyorlar. Aslında bu sosyal etkileşim ihtiyacının temelinde, kullanıcıların iyi vakit geçirme ihtiyacı, yani başka bir değişle, eğlenme ihtiyacı yattığı söylenebilir. Facebook’ta (ve Facebook kadar yüksek kullanıcı rakamlarına sahip olmasalar da MySpace, Hi5, Bebo gibi diğer sosyal ağlarda) yer alan oyunların bu kadar popüler olması ve yoğun olarak kullanılmasında en önemli etken de bu bahsedilen ihtiyaçtır.  PopCap tarafından yaptırılan bir araştırmada da, kullanıcıların %53’ü sosyal oyunları eğlenmek için, %45’i ise stres atmak için oynadığını belirtmiştir.

İnsanların birbirlerini “poke”lemesi ile başlayan bu dönüşüm; hediye ve doğum günü kartları gönderilmesi, küçük oyunlar gibi uygulamalar ile gelişme dönemine girmiştir. 2007 yılının ortalarında, Facebook’un platform içerisinde yer alacak aplikasyonların üçüncü partiler tarafından geliştirilmesine izin vermesi ile beraber, sosyal oyunlar da diğer aplikasyonlar gibi büyük bir hızla Facebook içerisinde yayılmaya başlamıştır. Bu dönemde geliştirilmiş sosyal oyunlar incelendiğinde; Scramble, PathWords, Word Twist, Sudoku ve Attack! gibi, sıra ile oynanabilen ve asenkronize mekaniklere sahip oyunların öne çıktığı görülür. Bir sonraki aşamada; YoVille, Mafia Wars, Zynga Poker gibi senkronize oynanabilen, oyuncuların daha kısa süreli fakat günde birkaç kez oynadığı oyunlar öne çıkmıştır. Şu anda ise, sosyal etkileşimin ön planda tutulduğu, stratejik unsurlar barındıran ve diğer kullanıcılar ile birlikte oynanabilen sosyal oyunlar bu dönemin en popüler öğesi durumuna gelmiştir.

Facebook üzerinde yer alan 500.000’den fazla uygulama incelendiğinde, bunların 250 tanesinin aylık 1 milyondan fazla kullanıcısının olduğu görülmektedir. En çok kullanılan 10 uygulamanın 6’sının oyun olması ise, sosyal oyunların önemini ve popülaritesini net bir şekilde belirtmektedir.

Sosyal oyunların bu denli büyük bir gelişme göstermesinin altında 3 temel faktörün yattığı söylenebilir. Bunlar; “geliştirme”, “dağıtım” ve “keşfetme”dir.

Geliştirme: Klasik oyunlar ile sosyal oyunlar karşılaştırılacak olursa, klasik oyun üretiminin bir film üretimi ile büyük benzerlik gösterdiği söylenebilir. Klasik bir bilgisayar/konsol oyununu, ortalama 30 milyon$-50 milyon$ aralığında bir bütçe ile yaklaşık 3-5 yıl içerisinde üretilebilir. Dolayısıyla, bu kadar yüksek maliyetlere katlanılarak üretilen oyunların kar edebilmesi için çok büyük adetlerde satması gerekir. Bu durum da, arkasında büyük maddi gücü olmayan oyun geliştiricilerinin pazara girmesinde çok önemli bir bariyer teşkil eder. Sosyal oyunlar ise; klasik oyunların tam tersine, 3 ila 6 ay içerisinde ve 300.000$-500.000$ aralığında bir maliyet ile üretilebilir. Bunun dışında; sosyal oyun geliştiricileri oyun son haline gelmeden beta sürümünü yayınlayarak kullanıcı tepkilerini alabilir ve oyunun tutup tutmayacağına veya geliştirmelere devam edilip edilmeyeceğine bu tepkilere göre karar verebilir.

Dağıtım: Klasik bilgisayar ve konsol oyunlarında, perakende satışın önemi çok büyüktür. Yurtdışında Walmart ve Game Stop, Türkiye’de de BestBuy, Teknosa gibi perakende zincirlerinde yer almayan bir oyunun yüksek satış rakamlarına ulaşması çok güçtür. Dolayısıyla, klasik oyun pazarında dağıtıcılar çok kritik bir rol oynamaktadır. Sosyal oyunlar ise, internet tarayıcıları üzerinden oynandığından, internet erişimi olan herkesin ulaşabileceği bir yapıya sahiptir. Bu durum da, sosyal oyun geliştiricileri çok büyük bir maliyet kaleminden kurtarmaktadır. Bunun yanında, klasik oyunların dağıtım dışında karşılaştığı bir diğer bariyer de fiyatlardır. Bir oyuncu; klasik bir bilgisayar/konsol oyununu henüz oynamadan belli bir ücret karşılığında satın alırken, sosyal oyunlar ücretsiz oynanabilir ve isteğe göre mikro-ödeme seçenekleri ile oyunlarda ek avantajlar elde edilebilir.

Keşfetme: Klasik oyunların oyuncular tarafından keşfedilmesinde temel araçlar; oyun dergilerindeki inceleme yazıları ve reklam faaliyetleridir. Sosyal oyunlarda ise, bu araçlar tabi ki kullanılabilir fakat sosyal oyunların keşfedilebilmesinde en önemli öğe viralitedir. Her ne kadar Facebook platformunda viraliteyi sınırlandırıcı yeni uygulamalar hayata geçirilse de, başarılı bir sosyal oyunun viral açıdan desteklenerek ve göreceli daha az maliyetli reklam faaliyetleri ile büyük miktarlarda kullanıcılara ulaşabileceği söylenebilir.

Yukarıda belirtilen bu üç faktör, sosyal oyunları klasik oyunlara göre daha avantajlı kılmakta, dolayısıyla da sosyal oyunların bu hızlı gelişiminde önemli rol oynamaktadır. Bunun dışında; sosyal oyunların basit oynanış mekanizmaları ve görsel öğeleri, oyun tecrübesi olmayan kitleye de hitap edebilmekte ve bu sayede çok geniş ve farklı demografik özelliklere sahip kullanıcılar tarafından oynanabilmektedir.

Son yıllarda yapılan araştırmalarda, sosyal oyuncuların %55’inin kadın, %45’inin ise erkek olduğu sonucuna varılmıştır. Bunun dışında, TNS tarafından yapılan başka bir araştırmada da, ortalama bir sosyal oyuncunun A.B.D.’de 29, Avrupa’da ise 27 yaşında olduğu belirtilmektedir.

Yapılan bu araştırmalarda maalesef Türkiye özelinde verilere ulaşmak mümkün değil fakat Kasım 2009’da GFK Türkiye ile METUTECH-ATOM’un sunduğu araştırmada (sadece sosyal oyuncuları değil Türkiye’deki tüm oyuncuları kapsasa da) fikir vermesi açısından önemli veriler bulunmaktadır. Bu araştırmaya gore Türkiye’deki oyuncuların ortalama yaşı 20’dir ve 18 yaş altı oyuncular, tüm oyuncuların %59’unu oluşturmaktadır. Türkiye’deki oyuncuların cinsiyetleri incelendiğinde ise, internet kullanım profiline benzer bir şekilde erkeklerin daha yoğun olduğu görülmüştür.

Bunun dışında, yine yapılan araştırmalarda, sadece A.B.D.’de, 45 milyon sosyal oyuncu bulunmaktadır. Pazarda bu kadar büyük bir kitle bulunurken, kuşkusuz oyun geliştiricileri de bu talebi karşılamak ve pastadan pay alabilmek için sosyal oyunlar üzerine faaliyete geçmişlerdir. Dünyadaki en büyük sosyal oyun geliştiricilerine baktığımızda, Facebook’ta yer alan toplam 42 uygulaması ve yaklaşık 240 milyon aylık aktif kullanıcısı ile Zynga’nın yer aldığı görülmektedir. Zynga’nın ardından Rock You ve kısa bir süre önce Electronic Arts tarafından 400 milyon $’a satın alınan Playfish gelmektedir. En büyük 5 oyun geliştiricisi incelendiğinde, her birinin aylık 30 milyonun üzerinde kullanıcısının olduğu görülmektedir. Facebook üzerinde 8.000’e yakın oyun geliştirici bulunmaktadır ve bu sayı hızla artmaktadır. Sosyal oyunlar her ne kadar viralite sayesinde hızla yayılma potansiyeline sahip olsa da, özellikle son dönemde Facebook üzerindeki geliştirmeler ve kısıtlamalar, oyun geliştiricileri açısından viralite katsayılarını düşürmektedir. Bu durum da, henüz bir oyuncu kitlesi olmayan ve sektöre yeni giren küçük oyun stüdyolarının büyük kitlelere ulaşabilmesinin önünde büyük bir engel olarak yerini almıştır.

Büyük oyun geliştiricileri, yeni oyunlarının tanıtımı için mevcut oyunlarını oynayan kesime çapraz promosyon yaparak veya yüksek bütçeler ile reklamlar yayınlayarak gerçekleştirmektedir. Bunun yanında, küçük oyun firmaları ise, pazara girmek isteyen yatırımcılar ile ek tanıtım kaynağı bulabilmekte ya da büyük oyun geliştirici firmalar tarafından satın alınabilmektedir. Türkiye’de de son zamanlarda sosyal oyun odaklı stüdyolar kurulmaya başlamıştır.

Sosyal oyunların iki tip gelir modeli bulunmaktadır. Bunlardan biri oyun içi reklamlar, diğeri ise mikro-işlemlerdir. Mikro-işlemler, oyun içerisinde kullanıcılara ek fayda sağlayacak sanal para, oyun objeleri gibi materyallerin gerçek para ile satılması şeklinde gerçekleşir. Genellikle bu satın alma bedelleri 1$-50$ aralığında gerçekleştiğinden mikro-işlem olarak adlandırılmaktadır. Sosyal oyun geliştiricilerinin en büyük gelir kaynağı olan sanal ürün satın alma işlemleri, A.B.D.’de son iki yıl içerisinde 4 kat artmıştır.

Kullanıcıların mikro işlemleri için farklı seçenekler sunulmaktadır. Bunlar kredi kartı ile online ödeme, mobil ödeme, banka havaleleri ve “offer” denilen; kullanıcıların para ödemeden verilen teklifleri (bir siteye üye olma, anket doldurma vs.) tamamlama işlemi gibi alternatiflerdir.

Sanal ürün satın alma işlemlerinin ve seçeneklerinin artması, oyun geliştiricilerinin bu kanaldan önemli gelirler elde edebilmesini sağlamaktadır. Bunun yanında, Facebook’un da giderek üye sayısını arttırması, sosyal oyuncuların sayısını da arttırmaktadır. Bu olumlu gelişmeler, her ne kadar sosyal oyun pazarındaki geliştirici adetlerini inanılmaz bir hızla arttırsa da, yenilenen sosyal oyun dinamiklerini ve sosyal etkileşimleri doğru kurgulayan küçük stüdyolar için başarı şansı hala çok yüksektir.

Onur Karcı

İstanbul Bilgi Üniversitesi İşletme Yüksek Lisans Programı Mezunu/ Gamester-Yönetici Ortak

Destekleyen Yüce Zerey

İstanbul Bilgi Üniversitesi İşletme Yüksek Lisans Programı Öğretim Görevlisi

THY – E-Ticaret ve Marka Yönetimi Müdürü

İki gündür Satış Mühendisi pozisyonu için mülakat yapıyorum. Yüzlerce aday arasından onlarcasını görüşmeye çağırdım, aralarından da altı tanesini ikinci aşamaya yükselttim. Hazır iş süreci bu kadar sıcakken de adayların iş arama sürecinde yaptıkları ortak hataları yazayım istedim:

Başvuru esnasında;

1. Farklı bir ilan için hazırlanmış önyazıyı ile içeriği örtüşmeyen başka bir ilana başvurmak.

2. Gayri resmi/ciddi fotoğrafları kariyer portallarına yüklemek.

3. Kariyer sitelerindeki özgeçmiş şablonlarınızı özensiz ve eksik doldurmak.

4. Orijinal özgeçmişin kariyer portallarına yüklenmesı faydalı olmaktadır, ama adaylar tarafından sıklıkla ihmal edilmektedir.

5. Orijinal özgeçmişin içeriğinin yetersiz, şeklinin bozuk olması.

6. Şirketlerin mülakata davet için açtığı telefonları ters, kaba, ilgisiz, ciddiyetsiz karşılamak.

Mülakat öncesi;

7. Olası bilinen/klişe mülakat soruları için önceden hazırlanmamış olmak.

8. Mülakata geç kalmak.

9. Mülakata katılamama durumu halinde önceden şirketi konu hakkında bilgilendirmemek.

10. Mülakat için resmi giyim, temizlik, saç ve sakal bakımına gerekli özeni göstermemek.

11. Şirketlerin doldurulması için verdiği başvuru formlarını özensiz ve eksik doldurmak, doldurmayı reddetmek.

12. Mülakata gidilecek şirketi, sektörünü araştırmamak, hazırlıksız olmak.

13. Mülakat öncesi olası ofis içi bekletmelerde sabırlı olmamak.

Mülakat esnasında;

14. İşe alım uzmanının elini güçlü, kendine güvenli şekilde sıkmamak.

15. Mülakat boyunca işe alım uzmanı ile göz temasından kaçınmak.

16. İngilizceyi iyi seviyede bildiğini yazarak mülakatta esnasında yetersiz performans çıkarmak, mülakata çalışmadan gelmek.

17. İşe alım uzmanı ile iddialaşmak, gereksiz tartışmalara girmek.

18.  Sorulmadan istenilen ücret seviyesini belirtmek, ücret hakkında bilgi istemek.

19. Çalışılan önceki işveren/yöneticiler alehinde söylemler geliştirmek. (SSK yapılmaması, mobbing durumları hariç)

20. Yalan söylemek.

21. Mülakatın sonucunun nasıl bildirileceğine dair işe alım uzmanına soru sormamak.

22. İşe alım uzmanının “stres mülakatı” içerikli sorularına sinirlenmek, ters cevaplar vermek.

23. Sorulan soruları iyi dinlememek, ilgisiz cevaplar üretmek.

24. Mülakatın bir alışveriş süreci olduğunu unutmak, işe alım uzmanına düşman gözüyle bakmak, aşırı gergin olmak.

25. Mülakat esnasında iş, görev tanımı üzerinden pazarlığa girişmek.

26. Her işe alım uzmanının mesleğinin iyisi olamayabileceğini unutmak. Olumsuz giden mülakatlarda yersiz üzülmek, demoralize olmak.

Mülakat sonrası;

27. İşverene sık sık sonuç hakkında telefon açmak (sınırlı arama işe yönelik ilgiyi, isteği göstermektedir)

28. 2. veya 3. aşama mülakatlarda ciddiyeti, disiplini kaybetmek.

29. 2. veya 3. aşamada şirketin isteyeceği olası sunum, proje üretim taleplerinde vasat işler hazırlamak, talebi ciddiye almamak.

30. İçine sinmeyen, anlaşamayacağını düşündüğü bir bölüm, görev tanımı, yönetici  ile çalışmayı kabul etmek.

İpek Aral Kişioğlu

Hem telekomünikasyon sektörünün hem de Türkiye’nin teknoloji üssü olma hedefi doğrultusunda önemli bir yere sahip olacak olan Avea Ar-Ge Merkezi, toplam 1.700 m2′lik alanda, konusunda uzman 178 tam zamanlı çalışan ile Türkiye için 21. yüzyılın yenilikçi teknolojilerini geliştiriyor.

Gerçekleştirilen açılış töreninde bir konuşma yapan Avea CEO’su Erkan Akdemir; “Avea, bugün geldiği noktada sadece bir telekomünikasyon veya bir iletişim markası değil, aynı zamanda bir teknoloji markası. Teknoloji markası olmak ise sadece ve sadece araştırma ve geliştirme yatırımı yapmakla mümkün. Avea son beş yılda araştırma ve geliştirme faaliyetleri için 65 milyon liralık yatırım yaptı ve bu kapsamda gelirlerine oranla Ar-Ge’ye en çok yatırım yapan markalar arasında dünyadaki lider teknoloji şirketler seviyesine ulaştı. Bugün açılışını yaptığımız Avea Ar-Ge Merkezi, bizim için son beş yılda araştırma ve geliştirmeye yaptığımız bu yatırımların ete kemiğe bürünmüş hali” dedi.

Avea’nın Ar-Ge çalışmalarını sürdürdüğü Avea Ar-Ge Merkezi’ni açmasının ilk amacının verimliliği artırmak olduğunu belirten Avea CEO’su Erkan Akdemir, “Verimliliğimizi artırarak, müşterilerimize daha kaliteli hizmetler üreteceğiz, müşteri deneyimini başka bir boyuta taşıyacağız” dedi. Erkan Akdemir sözlerine şöyle devam etti; “İkinci amacımız ise müşterilerimize ve tüketicilere, rakiplerimizden ciddi manada farklılaşmış teknolojik hizmetler üretmek. Bu hizmet ve ürünlerimizin NFC (yakın alan iletişimi) gibi ilk örneklerini yakın zamanda uygulamaya koyduk. Buna benzer hizmetler konusunda önümüzdeki dönemde daha da ivmeleneceğiz. Avea Ar-Ge Merkezi’ni açmamızın üçüncü amacı ise bütün iş ortaklarımız ve paydaşlarımızla teknoloji temelli yeni projeler üretmek. Bu anlamda merkezi, teknoloji temelli projeler için bir kuluçka merkezi olarak görüyoruz.”

Gerçekleştirilen açılış merasiminde Avea Ar-Ge Merkezi’nin sahip olduğu imkanları anlatan Avea CEO’su Erkan Akdemir, Avea’nın Ar-Ge konusundaki gelecek hedeflerinden de bahsetti. Akdemir; “Avea Ar-Ge Merkezi’nin gözbebeğini Avea İnovasyon Merkezi oluşturuyor. Avea İnovasyon Merkezi’nde, vizyoner ve teknoloji anlamında sınırları zorlayan projeler geliştireceğiz. Bu kapsamda ulusal ve yabancı üniversitelerle, kurumsal müşterilerimizle ve diğer Ar-Ge merkezleriyle ortak çalışmalar yapacağız. Merkez sayesinde girişimcilere ve başta KOBİ’ler olmak üzere kurumsal müşterilerimize kendi fikirlerini ürüne dönüştürebilecekleri teknoloji ortamı sağlayacağız. Böylece müşterilerimizin pazarlama ve satış kanallarını destekleyerek yeni markalar üreteceğiz. Avea İnovasyon Merkezi, üniversiteli öğrencilerden akademisyenlere, ulusal ve yabancı üniversitelerden diğer Ar-Ge merkezlerine kadar geniş işbirlikleri oluştururak bir ekosistem yaratacak. Bu anlamda merkez beyin göçünü tersine çevirmede faydalı olacak” dedi.

25 milyon TL’lik yatırımla oluşturulan test laboratuvarlarının da içinde bulunduğu Avea Ar-Ge Merkezi’nde halen 178 araştırmacının çalıştığını ve bu sayının kısa sürede 220′ye çıkacağını söyleyen Erkan Akdemir; “Bugüne kadar uygulamaya soktuğumuz ve üzerinde çalıştığımız projelere  ‘Geleceğe teknoloji üretme’ hedefiyle büyük bir hız ile devam edeceğiz. Avea olarak tüketicilerimize ve iş ortaklarımıza daha iyi hizmet vermek için iki yıl içinde de 60 milyon TL’lik araştırma geliştirme yatırımı yapacağız. Merkezimiz aracılığıyla Türkiye’ye sunacağımız inovatif hizmet ve ürünlerin tüm dünyada örnek alınmasını bekliyoruz” dedi.