“Ernst & Young’da insan çok önemli. Çünkü biz işimizi çalışanlarımız üzerinden, onların tecrübeleri üzerinden yapıyoruz. Sloganımız “People first”. İnsanların tecrübe kazanması ve insan odaklı olması çok önemli” diyen Ernst & Young İK müdürü Ceyda Çakır, yurtdışı ve yurtiçi eğitimlerle çalışanlarına yatırım yaptıklarını ayrıca onları kimi programlarla yurt dışına gönderdiklerini vurguluyor.

Geçmişi 19. yy ın başlarına kadar uzanan Ernst & Young’un kökleri Arthur Young ve Alwin C. Ernst tarafından kurulmuş çekirdek firmalara dayanıyor. Bugün ise 140 ülkede ve toplam 152.000 üzerinde çalışan kadrosuna sahip büyük bir dev. Sadece Türkiye ofisinde 700 kişinin çalıştığı Ernst &Young’a her yıl 100’ün üzerinde yeni mezun işe alımı yapılıyor. Özellikle insana yatırım yapmak, onların ve dolayısıyla şirketlerin verimliliğini artırmak birincil hedefi olduğu için bu sektörü seçen Ernst &Young İnsan Kaynakları Müdürü Ceyda Çakır,  kariyerine danışman olarak başlamış. Büyük ve orta ölçekli pek çok şirkete danışmanlık verdikten sonra kazanmış olduğu bu tecrübeyi İnsan Kaynakları Yöneticisi olarak sürdürmüş. Ernst &Young’a katılmadan önce de uzun yıllar yöneticilik geçmişi bulunan Ceyda Çakır aynı zamanda MBA mezunu. Kendisi Ernst &Young’ın İK süreçlerini Businews’a anlattı.

İşe alımlarda hangi adımları izliyorsunuz? Adaylar hangi süreçlerden geçiyor?

İşe alım uygulamalarımızda temel amacımız şirket kültürüne uyum sağlayacak ve pozisyonun gerektirdiği yetkilikteki bireyleri Ernst&Young ekibinde doğru pozisyonlara yerleştirmek. Yeni mezun, stajyer ve yönetici alımlarımızın kendi içinde farklı süreçleri var. Yeni mezunların başvurularını kendi web sitemiz üzerinden diğer başvuruları Kariyer.net üzerinden alıyoruz. Her bir süreç için hedef üniversitelerimizden öğrenci alımına özellikle dikkat ediyoruz. Aranan özelliklere uygun kişileri öncelikle sınav sürecimize alarak bu süreçten geçen adayları görüşmeye davet ediyoruz. Stajlarımız ise yaz ve kış stajı olarak ikiye ayrılıyor. Kış stajımız Aralık  – Mart ayları süresince; yaz stajımız ise Haziran – Ağustos dönemlerinde oluyor.  Staj süresince stajyerlerimiz bize projelerde destek olurken aynı zamanda iş ortamını da deneyimleme fırsatı yakalıyor. Bu yıl uzun dönem stajyer programımızı da başlattık. Uzun süreli staj programı ile öğrencilerin bu sektörü çok yakından tanımaları açısından faydalı olduğunu düşünüyorum. Mali müşavir asistanlığı için bu meslekle örtüşen adaylar ile çalışmaya özen gösteriyoruz. Mali müşavir olmak için İşletme, İktisat, Kamu Yönetimi, Maliye ve Uluslararası İlişkiler Bölümlerinden mezun olmak gerekiyor. Danışmanlık Bölümlerimiz içinse Endüstri ve İşletme Mühendisliği ile konularına göre diğer mühendislik türlerini tercih ediyoruz ayrıca Hukuk Bölümümüz için de Hukuk Fakültelerinden de  mezun alımlarımız oluyor.

Bir İK’cı olarak adaylarda aradığınız özellikler neler?

Özellikle adayın takım çalışmasına yatkın olması, dürüst olması, sabırlı olması, parlak olması ve çalışkan olması bizim için çok önemli. Stajyerleri seçerken, kişinin kendini çok iyi ifade ediyor olmasına ve bu mesleği ilerde isteyip istemediğine bakıyoruz. Not ortalaması bizim için birinci kriter değil ama derslerinde başarılı olan bir öğrencinin işinde de başarılı olacağı yönünde bir korelasyonun olduğu da yadsınamaz bir gerçek. Ayrıca uluslararası bir firma olduğumuz için İngilizce’nin çok iyi derecede bilinmesi gerekiyor.

Adaylar ile iletişime geçmek için neler yapıyorsunuz?

Öğrencilerin okul döneminde derslerine konuk oluyoruz. Ayrıca üniversitelerin Kariyer günlerine, özel zirvelerine konuşmacı ve sponsor olarak katılıyoruz. Sadece kaliteli bir iş yapıyor olmak yetmiyor bunu duyurabilmek ve onlarla iletişim halinde olabilmek çok önemli. Bu anlamda sosyal medya kanallarının en iyi araçlar olduğunu düşünüyoruz. Hatta Facebook Kariyer sayfamızı hayata geçirdik. Facebook üzerinden birebir adaylar ile iletişime geçmek onların yorum ve sorularını alabilmek bizim markamızın etkinliğini artırmak için çok önemli. 

SLOGANIMIZ “PEOPLE FIRST”

Ernst & Young’ın İK Politikasından bahsedebilir misiniz?

“Ernst & Young’da insan çok önemli. Çünkü biz, işimizi çalışanlarımız üzerinden onların tecrübeleri üzerinden yapıyoruz. Bu anlamda aramıza yeni katılan arkadaşlarımızın tecrübe kazanması bizim için çok önemli. Hem yurtdışı eğitimler hem de yurtiçi eğitimler ile çalışanlarımızı sürekli destekliyoruz. Global ekonomide rekabet çok daha fazla ve donanımlı insanı elinizde tutabilmek çok daha zor; bu sebeple Talent Management “Yetenek Yönetimi” şirketimizin İK politikasında en başlarda geliyor. Çalışanlarımızı kısa veya uzun süreli programlarla yurt dışındaki ofislerimize gönderme fırsatımız olabiliyor. Bizler de bu anlamda insana yatırım yapıyoruz ve İnsan Kaynaklarının desteği burada ortaya çıkıyor.

Mülakatlarda en çok dikkat ettiğiniz unsurlar neler?

Her yıl sadece yeni mezun pozisyonlarımız için 2000’nin üzerinde başvuru geliyor. Öncelikle özgeçmişin düzgün yazılıp yazılmadığına bakıyoruz. Özellikle yeni mezunlar özgeçmişlerinin 1 sayfayı geçmemesine özen göstermeliler. Sonuçta özgeçmiş pasaport gibi düşünülmeli, iyi bir özgeçmiş sizi mülakat sürecine sokar, sonraki süreç tamamen sizin mülakatlarda gösterdiğiniz performansa ve aranan kritere uygunluğunuza kalmıştır. Adayın akademik hayatı boyunca kazanmış olduğu başarılar ve katılmış olduğu sosyal sorumluluk projeleri de özellikle yeni mezunlarda dikkat ettiğimiz unsurlar arasında yer almaktadır.

Oryantasyon süreciniz nasıl işliyor? Çalışanların motivasyonunu artırmak için yaptığınız çalışmalar var mı?

Yılın Eylül ve Ekim aylarına rastlayan dönemde toplu yeni mezun alımı yapıyoruz. Oryantasyon eğitimimize öncelikle kurumun geçmişi, değerleri, yapısı anlatılarak başlanıyor. Sonrasında ise yaklaşık 3 hafta süren teknik eğitimler başlıyor. Eğitim sürecinin tamamlanmasının ardından projelerde yer almaya başlıyorlar. Denetimler ise mutlaka ekip halinde yürütülüyor ve takım yöneticileri ile beraber projelere gidiyorlar. Ayrıca Performans yönetimi sistemimiz çok kuvvetli. Çalışanlarımızı her proje sonrasında değerlendirerek onlara geri bildirimler yapıyoruz. Olumlu yapılan geri bildirimler, sonrasında çalışanlarımızın motivasyonunu artırıyor. Eğer olumsuz bir değerlendirme yapılacaksa da bunun nasıl yapılması gerektiği konularında da çalışanlarımıza eğitimler veriyoruz. Yapılan geri bildirimlerin hem çalışanlarımızın gelişimine katkı sağladığına hem de şirketimiz için artı bir değer yarattığına inanıyoruz.

 Ernst & Young’da staj yapan öğrencilere sorduk…

STAJYERLERİN GELİŞİMİNE ÖNEM VERİLİYOR

• Neden Ernst & Young?

Advisory departmanında 2 aydır çalışıyorum. Ernst & Young’ı seçtim çünkü hem dünya çapında hem de Türkiye’de bilinilirliği yüksek olan bir şirket. Kurumsal kültürü burada yaşamanın bir ayrıcalık olacağını hissettim. Ernst & Young’ın stajyerlerini gelecekteki çalışanları olarak görmesi ve bu nedenle gelişimlerine maksimum düzeyde verdiği önem benim için Ernst& Young’ı diğer şirketler arasında ayrıcalıklı bir pozisyona taşıdı. 

• Başvuru sürecinden bahsedebilir misiniz?

Buraya gelmeden önce başka bir şirkette portföy yönetiminde staj yapıyordum. Oradaki stajımdan gerekli verimi elde ettikten sonra başka bir sektör görmem gerektiğini düşündüm. O sırada Ernst & Young Advisory departmanının stajyer aradığını duydum. Benim de isteğim Advisory sektörüne doğru yönelmek ve proje çalışmalarında yer almaktı. Dolayısıyla başvurdum ve karşılıklı beklentilerimiz birebir olduğundan kolay bir süreç sonunda stajyer olarak başladım

• Ernst & Young’da staj yapmanın size olan katkılarından bahsedebilir misiniz?

3. sınıf öğrencisiyim ve İşletme-Endüstri mühendisliği çift anadal yapıyorum. Bu nedenle okulda çok yoğun bir programım var. Buradaki tecrübeli ve değerli çalışanlar sayesinde teoride öğrendiklerimin pratiğe nasıl aktarıldığını görme fırsatım oldu. Oldukça keyifli bir çalışma ortamında kendimi geliştirmeme olanak tanıyan insanlarla bir aradayım. Kendimi bir ekibin parçası olarak hissediyorum dolayısıyla okulun yoğunluğundan sıyrılıp burada keyifle çalışıyorum. Ernst & Young bana ileride nasıl bir işte ve iş ortamında çalışmak istediğimi belirlemem konusunda çok yardımcı oldu.

Gizem Akçaylan

VERGİ ALANINDA İLK SIRADA

• Neden Ernst & Young?

Adım Alican Hosser. Transaction Tax departmanında yaklaşık iki haftadır çalışıyorum. Dünya çapında kurumsal bir firma olması bu kararı almamda etkili oldu. Ayrıca Vergi alanında Türkiye’nin en iyi kurumlarından biri olması da bu tercihi etkiledi. Bu alanda başlanabilecek bir kariyer için en iyi tercihlerden biri olduğunu düşünüyorum.

• Başvuru sürecinden bahsedebilir misiniz?

Kariyer.net üzerinden ilanı gördüm ve başvurdum. Daha sonra yazılı bir sınav yapıldı. Bu aşamadan sonra mülakatı da geçerek çalışmaya başladım.

Ernst & Young’da staj yapmanın size olan katkılarından bahsedebilir misiniz?

Büyük ve kurumsal bir firmayı tanımak, işlerin nasıl yürüdüğünü görmek ve uzun vadede işi öğrenmek açısından oldukça faydalı oldu.

TAKIM ÇALIŞMASI ÜST SEVİYEDE

• Neden Ernst & Young?

Adım Görkem Yılmaz. Audit departmanında 2 haftadır stajyer olarak görev alıyorum. Big Four içinde Türkiye’de en büyük olması, Ernst & Young’da çalışıp başka işlere geçen insanlardan aldığım olumlu feedbackler ve en önemlisi denetim sektöründeki hedeflerime erişmek için Ernst & Young’ın buna en elverişli kurumsal şirketlerden birisi olması tercih etmeme sebep oldu.

• Başvuru sürecinden bahsedebilir misiniz?

Hedefim denetim sektöründe çalışmaktı başvurmadan önce biraz araştırma yaptım. Tüm bu edindiğim bilgiler Ernst & Young’ı seçmemde etkili oldu. Beni en çok etkileyen de Ernst & Young’da  Asistan olarak çalışan arkadaşım Merve’nin anlattıkları oldu. Buradaki ortamın sıcaklığını, takım çalışmasının had safhada olması ve emeğinin karşılığını tamamıyla alınması beni buraya gelmek için teşvik etti.

• Ernst & Young’da staj yapmanın size olan katkılarından bahsedebilir misiniz?

Denetim işlemlerini kısa sürede öğrendim.  Ayrıca geçirdiğim iki hafta süresince Senior’ımın benimle ilgilenmesi ve işi öğretmesindeki özverisi beni işe daha da ısındırdı ve iş disiplinim arttı.

Nilgün Şirvanlı

2011 yılının İK trendlerine taban oluşturabilmesi bakımından geçtiğimiz yılın 31 Aralık tarihinde yayınlamış olduğum Türkiye’de 2010 İK Trendleri başlıklı yazımı açtım. On iki maddede toparladığım beklentilerimin hepsinin yıl içinde sürekli gündemde olduğunu özellikle İK profesyonelleri hemen farkedecekler.

Ancak bu yıl ki yazımı özellikle dört ana ve onlara bağlı gelişecek alt konular üzerinden tasarladım.

2011?de İnsan Kaynakları dünyası neler görecek, yaşayacak veya belki de daha doğrusu neleri görmeli, farketmeli, yaşamalı?

1. Sosyal medyanın yadsınamaz ve halen biz İK profesyonelleri tarafından anlaşılmayı ümitle bekleyen önemi (Kaynağım İnsan’daki Sosyal Medya kategorisi yazılarını lütfen okuyun)

Sosyal medyanın dünyada İK fonksiyonlarından özellikle işe alımda çok etkin kullanıldığını görüyoruz. Konuyu uyguluyor, araştırıyor, geliştiriyor ve sürekli tartışıyorlar. Yetenekleri şirketlere çekme projeleri, yani işverenin kendisini pazarlama çabaları için sosyal medyanın açtığı platformlar biçilmiş kaftan.

Hatta Amerika’da 2010?da hizmete giren Jobvite işgücü ararken kullanabilecek bütün sosyal medya araçlarını toplayıp şirketlerin ayağına götürüyor. Biz İK’cılar Türkiye’de sosyal medyanın ne olduğunu bir anlayabilirsek eminim işgücü arama maliyetlerini çok düşüren benzer bir portal ülkemizde de en kısa sürede hayata geçer. Ama şu an pazarı yok, çünkü bu hizmeti satın alma yetkisi olan İK’cıların sosyal medyanın erdemlerinden haberi yok. Haberleri olsaydı şirketlerde sosyal medya ağları yasaklı hale gelmezdi.

2. Şirketlerde dış kaynak kullanımının artması (outsourcing)

İnsan kaynaklarında dış kaynak kulanımı (outsourcing) denince akla hemen işe alım, özlük işlemleri ve eğitim gelir. Bu üç kalem verimliik açısından iç kaynak kullanımından pek çok zaman daha üstündür.  Ancak ben bu üç kalemin çok daha öteye taşınabileceğini kendi tecrübelerimle artık düşünüyorum. Aslen şirketler eğer dış kaynaklarını doğru seçerlerse performans yönetimi, yetenek yönetimi süreçlerinde de çok rahat dış kaynak kullanabilirler. Neden mi? Yine verimlilik.

Aslen şirketler eğer kullanacakları dış kaynağı yani danışmanı parça başı iş çıkartacak değil de, uzun vadeli iş ortağı olarak görürlerse ve stratejik hedeflerini, vizyonlarını İK Danışmanına net tanımlarlarsa, İK danışmanı içeride oturan bir İK’cıdan çok daha fazla şirketi sahiplenir, iş çıkartır. Kısıtlı zamanda, daha planlı ve hedef odaklı çalışır.

Şirketlerin İK bölüm çalışanlarının gerek bireysel, gerekse kurdukları sistem açısından gelişim ve değişimleri çok ağır ilerler. Motivasyon düşüklüğü, şirket ikliminden kaynaklı dalgalanmalar iç bünye İK’cıların verimliliğini her zaman düşürür. İK danışmanları ise müşterisine en iyi hizmeti veriyor olma bilinci ve gereğinden dolayı çok daha güncel bilgi ile donanmış, dinamik olurlar. Müşterilerini en iyisi için önce eğitirler, sonra ikna ederler, zorlarlar ve projelerini hayata geçirirler.

3. Esnek çalışma ve Bilgi Yönetimi

Esnek çalışma kavramının hayatımıza her geçen gün biraz daha gireceği kesin. Şirketlerde büyük verimlilik sağlayacağını düşündüğüm esnek çalışma modellerini hayata geçirebilmek için ana ödev yine şirketlerin kendisinde, özellikle de üst yönetiminde. Vizyonunu özenle saptamış ve stratejik haritasını iyi çalışmış şirketler gelişimleri yolunda hayata geçirecekleri projeleri, bu projelerde kimlerin çalışacağını, takvimini çok net (elbette pratikte ufak tefek sapmalar olacaktır) belirleyecekler.

Bütün çalışanlara önceden tanımlanan stratejik yol haritası, projeler ve sorumluluklar sayesinde her çalışanın istediği tempoda, yerde çalışması sağlanabilecek. Gün sonunda hedef tuttu mu, tuttu. Olay bitmiştir. Her çalışanın birer işletme haline ve her çalışanın önce kendisini iyi yönetir hale gelmesi şirketleri çok ilerletecektir. Bu bakış açısını kültürüne yerleştirmeyi başaranlar, ’sorunlu’ değil ‘tam sorumlu’ çalışanların bulunduğu şirketler “21. yüzyılın şirketleri” sıfatını alabilecektir.

Endüstri çağının getirdiği çalışanları sonunda kendisine ve işe yabancılaştıran hantal ve mekanik iş yürütüm sistemleri, yerini teknoloji çağının dinamizm ve yaratıcılığına bırakacak. Bilgiye erişimin kolaylaştığı bir dünyada artık sadece doğru bilgiyi bulmak yetmeyecek. Onu anlamak, uyarlamak, geliştirmek, değiştirmek ve “yaymak” ana yeteneklerden biri haline gelecek.  Bilgi Yönetimi hayatımızın merkezine oturacak.

4. X, Y, Millenium … kuşaklarını anlamak mı?!

Kuşaklar üzerine çok yazı okuyorum. Çoğunluğu yabancı kaynaklı. İthal etmek kolay bu yazıları ama ben dönüp kendi çalıştığım kitleye bakıyorum. Elimdeki yabancı kaynaklarla az örtüşmekle beraber, çokça uyuşmayan düşüncelerim var bu kuşaklar hakkında.

Hala binlerce genç KPSS’ye giriyor hayatlarını garantileyebilmek ve verimsiz çalışmak için, etrafımda reelde işe dair hiçbirşey bilmeyip egosu tavanda birçok genç var, hala neyi, neden yaptığının farkında değil büyük çoğunluğu, ellerinde bir cep telefonu, önlerinde bilgisayar yuvarlanıp gidiyorlar.Y kuşağından olmayı sık sık iş değiştirmek için kendisine aklanma kapısı olarak alanlar da cabası. “Ben Y kuşağıyım” diyorlar, “ben sabırsızım, ben sıkılganım, ben böyleyim”. Bu yabancı kaynakların bazen hazımsızlık yarattığını bile düşünür hale geldim.

Çok mu kötümserim?

Tartışabiliriz.

İpek Aral Kişioğlu

www.kaynagiminsan.com

Davranış; düşünce, duygu, tutum ve inanç toplamının sonucu olan eylemdir. Sonuç ise, ulaşmak istediğinizdir.

Günümüz dünyası, ancak toplumsal standartların üstüne çıkabilmiş bireylere cömertliğini sunuyor. İşimizde ve özel hayatımızda elde etiğimiz başarılar, başarılı kalmamıza yeterli olmuyor. Çünkü içinde bulunduğumuz dünya hızlı değişim süreci içerisinde ve bize hiç tanımadığımız problemler sunuyor…

Bugün karşılaştığımız problemler dün çözümlediklerimize benzemiyor. Geçmişte öğrendiklerimizle bugün istediğimiz sonuca ulaşamıyoruz. Artık deneme-yanılma yöntemini uygulayacak kadar ne imkanımız ne de zamanımız var. Bugünün hızlı iş yaşamın içinde daha pratik, daha etkili, daha ‘uygun’ yollar arıyoruz! İşte bu sebepten dolayı iş ve özel hayatımızda profesyonel desteğe ihtiyaç duyabiliyoruz.

Peki nerede bu profesyonel destek? Ruhumuz sıkışıyor; peki ruh bilimi olan psikoloji içinde, bizim için birşey var mı ? “Bir birey olarak nasıl daha doyumlu ve etkili olabilirim ” sorusunun yanıtını bulma yolunda yalnız mıyız ?

19. yy’da tıptan ayrılıp kendi başına bir bilim olarak ortaya çıkan psikolojinin üç misyonu vardı: zihinsel rahatsızlıkları iyileştirmek, kişilerin yaşamlarını daha dolu ve mutlu yaşamalarını sağlamak ve yeteneklerinin, güçlü yönlerinin farkına varmalarını sağlamak.

Psikolojinin temel misyonlarından biri olan  ”Bir birey olarak nasıl daha mutlu olabilirim ” sorusunun yanıtı, ancak 80’li yıllardan itibaren ele alınmaya başlandı. ‘Koçluk’, insan davranışının getirdiği sorunların ve çatışmaların bilimsel metotlar kullanılarak çözülmesine yardımcı olan bir bilim dalı olarak benimsenmeye başlandı.

Koçluk felsefesinin temelinde, hümanist psikoloji yaklaşımının katkıları vardır. Hümanistik yaklaşım, insan doğasının olumlu olarak değerlendirilmesini ve ‘kendini gerçekleştirme isteği’ kavramını gündeme getirmiştir. Ancak ‘kendini gerçekleştirme isteği’ çevreden bağımsız, tamamen içten gelen otomatik bir güdü olmayıp, ortaya çıkabilmesi için uygun koşulların oluşması gerekmektedir. Bu koşullar başkalarının kişi ile ilişkilerinde-iletişiminde ortaya koydukları davranışlardan oluşmaktadır.

21′inci yüzyılda profesyonel koçluk, davranışçı psikoloji biliminin temelleri üzerinde yükselerek günümüzün iş dünyası dinamiklerine uyarlanmaktadır. Davranışçı koçluk süreci, davranışların değerlendirilmesi yoluyla içgörüye, oradan da arzu edilen yeni davranışlara ve sonuçlara uzanan bir yolculuktur. ‘Sonuç’ ise, bugünün hızlı dünyasında daha uyumlu ve doyumlu yaşamamız için arzuladığımız pek çok farklı gelişim hedefi olabilir; kendini ifade tarzı, stres yönetimi, iş ve özel hayatta uyum, etkin liderlik, gelecek ve vizyon belirleme taktikleri, ikna kabiliyeti, bireysel ve kurumsal hedeflere ulaşırken iş ve özel hayatta bireysel mutluluk, kişisel gelişim ve değişim gibi…

Davranışçı Koçluk süreci temelde, kişinin bugününü olumsuz etkileyen ya da gelecekte ulaşmak istediği hedefe varmasını engelleyen düşünce , duygu ve davranışlarının farkındalığına ulaşmasını ve eylemlerinin geribildirimi rehberliğinde değiştirmesini hedefler.

Kişinin, koça başvurduğu dönemdeki hedeflerinden yola çıkar, belirlenen stratejiler doğrultusunda aksiyon planları oluşturulur . Ve bu aksiyon planları ‘ev ödevleri’ olarak verilir. Koçluk süreci boyunca danışan , eylem planları doğrultusunda adım adım hedefe doğru ilerlerken , ortaya çıkan düşünceler  ve duygular incelenir; olumsuz veya gerçek dışı alışkanlıkları saf dışı bırakma üzerine odaklanır.

Kendimizi sıkışıp kalmış hissettiğimizde yaşam zordur. Ve tam da bu nedenle, basit olanı kaçırıveririz… İçinde bulunduğumuz durumu ve nerede takıldığımızı farketmek, hareketi başlatır.

Bu büyük hareket için bir adım atın bugün… Koçluk uygulamalarına başlarken kullanılan Yaşam Denge Çemberini inceleyin… Çember içindeki her yaşam alanınız ile ilgili kendinize bir skor belirleyin. En yüksek skor olan 10 derecesi, o alanda idealinizdeki yaşam vizyonunuz ile ilgilidir. Her alanda, arzu ettiğiniz yaşam şekline ne kadar yakınsınız? Derecelendirdiğiniz hangi sonucu değiştirmek istiyorsunuz ?

Selin Sertel

Kurucu – Avatar Eğitim Danışmanlık ve Koçluk

Kurumların ve bireylerin gelişimlerine katkı sağlayan koçluk uygulamaları, değişime uyum sağlamaya çalışan ilaç sektörünün gündeminede daha fazla yer alıyor. 2008 yılından beri hizmet vermekte olan Avatar Coaching kurucusu Selin Sertel, sektördeki güncel uygulamalar ile ilgili sorularımızı yanıtladı.

Koçluk Nedir? Bir Sürü Koçluk Şekillerinden Bahsediliyor, Farkları Nedir ?

Koçluk, psikolojik açıdan normal bireylerin gelişimlerine ve hedeflerine daha hızlı ve etkili ulaşmalarına yardımcı olmak amacıyla verilen profesyonel bir kişisel çözüm hizmetidir. Türkiye’de de kurumsallaşarak aktif olarak faaliyet gösteren Uluslararası Koçluk Federasyonu (ICF) profesyonel koçluğu şu şekilde tanımlamaktadır; “Danışanların kişisel ve profesyonel potansiyellerini maksimize etmek amacıyla düşünce doğuran, yaratıcı yöntemlerle birlikte hareket etmektir.”

80’li yıllardan itibaren ele alınmaya başlanan koçluk kavramı ile ilgili literatür bir hayli karışık, ancak koçluğu ilk adımda hizmet ettiği gelişim amacı doğrultusunda  ”kurumsal gelişim” ve ”kişisel gelişim” olarak ikiye ayırmak mümkün. Günümüzde özellikle son dönemlerde popularitesi artan kişisel gelişim amacıyla koçluk şekli olarak yaşam koçluğu, spor koçluğu, spirituel koçluk, doğum koçluğu gibi daha pek çok alan sıralayabiliriz.

Kurumsal dünyada da koçluk kavramı ve yapılan farklı tanımlar, zihinleri karıştırabiliyor ancak yine de belirlenmiş sınırlar mevcut. Koçluğu özellikle Peter Hawkins’in (Coaching, mentoring and organizational consultancy: supervision and development, McGraw – Hill, 2006) dünyada genel kabul gören açıklaması ile tanımlayabiliyoruz;

Ekip yöneten bir yöneticinin temel rollerinden biri, ‘Yönetici olarak Koç’ luk yapmak; yani en basit tanımı ile yönetimindeki her bireyin söz konusu iş ile ilgili yetkinliklerini analiz etmek, değerlendirmek ve performansını arttırma yolunda geliştirmektir.

İç Koç’ luk ise; kurum içindeki bilgi, tecrübe ve kültürün bir nesilden diğerine aktarılması yoluyla, kendisine doğrudan bağlı olmayan çalışana güçlü bir öğrenme aracı sunmak; çalışanın / danışanın davranış, tutum ve iletişimi yönünde gelişim sağlamasına rehberlik etmek olarak tanımlayabiliriz.

Yönetici Koçluğu ise iç koçluktan farklı olarak kurum dışından alınan bir hizmettir.  Özellikle kurumu geleceğe taşıyacak başarılı yöneticiler için zorlu dönem ve süreçlerde  karar ve eylem mekanizmalarına odaklanmak; yoğun iş temposu içerisinde yönetmek durumunda oldukları çok sayıdaki ilişkilerinde kaliteyi arttırmak amacıyla yöneticiye özel hazırlanan bir değişime ve lider bakış açısını yakalamaya destek aracıdır.

Yeni dönemde ihtiyaç duyulan Yönetici Koçluğunu tanımlar mısınız?

21′inci yüzyılda profesyonel koçluğun, davranışçı psikoloji biliminin temelleri üzerinde yükselerek günümüzün iş dünyası dinamiklerine uyarlanmakta olduğunu söyleyebilirim. En basit tanımıyla Davranışçı Koçluk; görünenden düşünceye ulaşmak, içgörü ve buradan yola çıkarak farkındalık geliştirmek, ‘olasılıklar ‘ yaratmak, davranışları değiştirerek o düşünce kalıplarının dışına çıkabilmektir.

Bu yöntem, Pozitif Psikoloji Koçluğu ile desteklenir; ulaşılan düşünceler değerlendirilir ve hangisinin seçileceğine karar verilir; seçilen yolda ilerlerken bireyin bu yolda onu destekleyecek özellikleri tanımlanır, öne çıkarılır ve harekete geçirilir.

Koçluk çalışmasının odağı, bugünün hızlı dünyasında daha uyumlu ve doyumlu yaşamamız için arzuladığımız pek çok farklı gelişim hedefi olabilir; kendini ifade tarzı, stres yönetimi, iş ve özel hayatta denge, etkin liderlik, gelecek ve vizyon belirleme taktikleri, ikna kabiliyeti, bireysel ve kurumsal hedeflere ulaşırken iş ve özel hayatta mutluluk, kişisel gelişim ve değişim gibi…

İlaç sektöründe mevcut koçluk uygulamaları ne şekilde gerçekleşiyor?

İlaç sektörü, koçluk konusunda en çok uygulamanın yapıldığı, bu konuda yapılandırılmış sistemleri bulunan, donanımlı ve eğitimli, sürekli değişim ve gelişimin hedeflendiği bir sektör ancak tüm bu yoğun gayrete rağmen koçluk rolleri ile ilgili kavram karışıklığı ne yazık ki burada da mevcut…

İlaç sektöründeki mevcut koçluk uygulamalarını, Peter Hawkins’ in tanımından yola çıkarak değerlendirmek istiyorum. Yetkinliğe ve performansa vurgu yapan  ‘Yönetici olarak Koç’luk becerisi,  özellikle ekip yöneticilerinin rol tanımlarının içinde var olan yönetimsel bir sorumluluk… Ancak, ilaç sektöründe koçluk felsefesinin özü kavranmadan yapılandırılan koçluk sistemlerinin, yanlış algılanan uygulamalara dönüşme tehlikesi çok yüksektir. Yönetici olarak koçluğun sadece operasyonel olarak uygulanması, bir gelişim aracı olarak görülmesinden çok performans değerlendirme sisteminin bir aracı olarak algılanıyor. Doğru yapılandırılmış bir sistemde koçluk, ekip üyesine değer katan bir yöntem iken; yanlış yapılandırılmış ve bundan dolayı yanlış / eksik uygulanan bir sistemde koçluk, hem yöneticilere hem de ekip üyelerine bir külfet, zaten çok olan iş yükünün üzerine fazladan bir görev gibi gelebiliyor… Daha tehlikelisi de ekip üyeleri tarafından bir ‘işten çıkarma prosedürü ‘ olarak görülme riski… Koçluk sistemini büyük titizlikle yapılandıran merkez, aynı özeni uygulama ve takip sürecinde göstermemekte ve genelde ‘büyük değişim rüzgarlarının‘ önemli bir parçası olarak sunulan koçluk sistemi, sadece merkez yönetimin raflarını dolduran koçluk formlarının üst üste yığılmasıyla sonlanmakta…

İç Koç olarak tanımlanan koçluk şekli, ilaç dışındaki sektörlerde ağırlıklı olarak Mentorluk Sistemleri / Projeleri olarak uygulanıyor. İlaç sektöründe mentorluk henüz yaygın değil ancak çok eskilere dayanan geleneksel bir yaklaşımla satış ekiplerinde kıdemli tıbbi satış temsilcilerinin yeni işe giren temsilcilerle olan ilişkilerinde gözlemlenebiliyor ya da bazı kurumların işe alım prosedürleri içinde oryantasyon adı altında bölgelerde uygulanıyor.

Yönetici Koçluğu ise, ilaç sektöründe henüz yeni bir kavram olmasına rağmen rağbet görmeye başlayan bir yöntem… İlaç sektöründe, ‘merkezdeki ekip lideri’nin veya üst yönetimin o noktaya geldikten sonra artık daha fazla gelişmesine gerek olmadığı gibi itiraf edilmeyen hatta farkedilmeyen içsel bir inanç hakim… Ve tam da bu nedenle, üst kademelerdeki yöneticiler hızın ve rekabetin içinde daha da zorlanıyorlar. Çünkü günümüzde, bir yandan sürekli değişen ulusal sağlık politikaları diğer yandan global ekonomik  çalkantılardan etkilenerek ilaç firmalarının yapılarının sürekli değişmesi – birleşmeler, reorganizasyonlar, küçülmeler -, ayrıca ekipleri oluşturan yeni jenerasyonun farklı beklentileri, hedef kitlenin bilgiye erişimde kolaylığı gibi sayılabilecek birçok faktör, ilaç sektöründeki her yönetici için yükseklerdeki rüzgarı daha sert estiriyor.

İlaç sektörüne özel bir koçluk uygulaması var mı ?

Bölge müdürlerinin yaptığı ‘coaching’ standartlarının bir hayli sektöre özel özel olduğunu söyleyebilirim ; ortalama bir ‘coaching’ süresi; yeterli gözlem yapmak için kaç farklı müşteri grubunu ziyareti yapmak gerekliliği; ‘coaching’ sırasında ziyaret edilmesi gereken dr sayısı; günün başındaki görüşme – hedef belirleme; günün sonundaki görüşme – geri bilgi aktarımı vb. gibi sektöre özel kavramlar kullanılıyor ve  daha çok operasyonel. Merkezlerde ise “bölge müdürünün zamanının ne kadarı ‘coaching’ ile ne kadarı ikili ziyaretle geçmeli?” dünya meselesi ağırlığında tartışılan gündemler…

Bunun yanında ilaç sektörüne özel bir uygulama mevcut;  ‘yönetim ekibi grup koçluğu’. Robert Brinkerhoff (The Success Case Method, High Impact Learning, Partnerships for training transfer)  modeli de bu uygulamayı tamamlayıcı bir sonuç sunuyor ve eğitim ağırlıklı Yönetim Becerileri Gelişim bütçesinin en etkili dağılım formülünü veriyor; eğitimin öncesinde yaratılacak olan dikkat ve istekliliğe, farkındalığının oluşmasını sağlayacak kurum içi iletişimin sağlanmasına bütçenin %20’sinin, birbirini tamamlayan eğitimler ve bu  süreç sırasında öğrenmeyi ve davranış değişikliğini destekleyici araçlar için bütçenin %50’sinin, eğitimin sonrasında da hedeflenen gelişimin takibi ve desteklenmesi için bütçenin geri kalan %30’unun ayrılması.

İlaç sektöründeki gibi yüksek sayılarda satış kadrosuna sahip olan kurumlar, özellikle satış müdürü ve bölge müdürü pozisyonları düzeyinde bireysel koçluklar ile desteklenen grup koçluğu projeleri şeklinde yöntemler uygulamaya başladı. İşte özellikle bu noktada, koçun sektör deneyimi önem kazanıyor. Çeşitli envanterler ile başlayan ve takip, süpervizyon, sürekli geribildirim adımlarını kapsayan uzun süreli gelişim projeleri olan grup koçlukları, ilaç sektörünün yapısına ve hızına uygun ‘saha görevleri‘ ile desteklenerek iş içeriğinde gelişimi sağlıyor.

Selin Sertel / Avatar Eğitim Danışmanlık ve Koçluk