Şirketler yeteneklerin, yeteneklerse en iyi olduklarını düşündükleri şirketlerin peşinde…Beklentisi yüksek olan yetenekleri cezp etmek ve bağlılık yaratmak son derece zor. Bu durumun farkında olan şirketler arasında “En çok çalışılmak istenen şirket” olmak için kıyasıya bir rekabet söz konusu. İşveren markası çalışmaları da tam bu noktada önem kazanıyor.

Bu kavramın ne olduğunu nasıl oluştuğunu, en çok çalışılmak istenen şirketlerin işveren markasını nasıl yönettiğini PERYÖN dergisi Ocak-Şubat sayısında çok kapsamlı bir şekilde ele aldı.

İşveren Markası kavramının yaratıcısı People in Business firmasının Türkiye temsilcisi olan Realta Danışmanlığın CEO’su Ali Ayaz’ın da konu üzerine görüşlerini dile getirdiği bu çalışma özellikle İşveren Marka çalışmalarına yeni başlamış firmalar için dikkatle okunması gereken bir kaynak.

Apple, Google, Berkshire Hathaway, Johnson & Johnson, Amazon.com, Procter &Gamble, Toyota Motor, Goldman Sachs, Wal-Mart, Coca Cola… Onlar Fortune Dergisinin 2010’da belirlediği “Dünyanın En Beğenilen Şirketleri”… Listede 40 şirket daha var. Ve Turkcell, Garanti, Arçelik, Koç Holding, Eczacıbaşı Holding, Coca Cola, Unilever, Procter & Gamble, Ülker, İş Bankası, Doğuş Grubu… Onlar da Capital Dergisi tarafından 2010’da belirlenen “Türkiye’nin En Beğenilen Şirketleri”… Listede 10 şirket daha var. Bu şirketler pek çok ortak özellikleriyle “en beğenilenler” listelerinin ilk sıralarında yer alıyorlar. Finansal açıdan iyi olmalarını bir yana koyarsak, her yıl binlerce iş başvurusu alıyorlar, en yetenekliler o şirketlerde çalışmak istiyor, çalışanlar “daha az oranda” işten ayrılıyor, sanal ortamda haklarında iyi şeyler söyleniyor. Elbette bu tek taraflı bir eylem değil, onlar da yetenek neredeyse oraya gidiyorlar, çalışanlarına değer veriyorlar, sanal ortamda etkin şekilde var olmaya çalışıyorlar, “işe almadıkları adayların bile” haklarında olumsuz düşünmemesi için çaba gösteriyorlar.

İşveren markası nedir?

Bu şirketler çok yüksek “marka değerlerine” sahipler. Bu marka değeri ürün ve hizmetlerinin kalitesinin yanı sıra “işveren markaları” ile yarattıkları değerden kaynaklanıyor. Peki, son birkaç yılda sıkça duyduğumuz işveren markası ne anlama geliyor? İşveren markası nasıl yaratılıyor? Şirketlerde işveren markasını kimler yönetiyor?

İşveren markası en basit anlatımla “bir şirketin çalışılabilecek en iyi yer olarak algılanması” anlamına geliyor. Kavram ilk olarak 1990’larda gündeme geldi. Danışmanlık şirketi People in Business’in Yönetim Kurulu Başkanı Simon Barrow ve London Business School Öğretim Üyesi Tim Ambler tarafından 1996’da yazılan makalede “İnsan Kaynaklarında marka yönetimi tekniklerinin denenmesi” konusunda görüşler ortaya kondu.

2001’de ABD’de 138 şirket arasında yapılan bir araştırma şirketlerin yüzde 40’ının işveren markası uygulamaları yaptığını gösterdi. İki yıl sonra The Economist dergisinin okurları arasında yaptığı araştırmada İnsan Kaynakları ile ilgili okurların yüzde 61’inin işveren markası kavramından haberdar olduğu ortaya çıktı. İzleyen yıllarda Simon Barrow, Jackie Orme (UK Chartered Institute of Personnel Directors), Steve Pogorzelski – Dr. Jesse Harriot (Monster) gibi farklı yazarlar “işveren markası”konusunda kitaplar yazdı.

Pogorzelski ve Harriot’ın Türkçe’ye “Yetenekleri Bulmak” olarak çevrilen “Finding Keepers” isimli kitabında işveren markasının içeriği şöyle tanımlanıyor: “Bir işveren markası o işyerinde çalışanların fiziksel, zihinsel ve duygusal deneyimlerinin toplamını ve aynı zamanda orada çalışmayı düşünen adayların yaşamayı umdukları deneyimi içerir. O işyerinde çalışmanın hem gerçek hem de varsayılan özelliklerini ifade eder. Örgütünüzün isminin yaydığı işveren markası görüntüsü ya sadakat, verimlilik ve gurur duygusu verir ya da vermez.”

İşveren markasının kapsamı son derece geniş.Şirketin itibarı, kültürü, vizyonu, şirket hakkındaki olumlu-olumsuz tüm haberler, kulaktan kulağa yayılan görüşler, işveren markasının rakipleriyle kıyaslanması, web site ya da eposta yoluyla yapılan iş başvuruları, mülakatlar, adayın çalışanlarla görüşmesi ve işyerini gezmesi, şirketin ürünlerini, hizmetlerini kullanma, müşteri hizmetlerine başvurmaya kadar uzanan geniş bir liste var.

Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Öğretim Üyesi Prof. Dr. Mehtap Köktürk, küreselleşme, kurumsal yönetim gibi kavramların iş hayatına yerleşmesi ile birlikte işveren tanımının da karışmaya başladığını söylüyor. Bu durumun marka kavramında değişim yarattığını belirtiyor:“İşveren sermaye sahibi mi, yatırımı yapanlar mı, üst düzey mi, yöneticiler mi? İşveren değişti. Bu değişince ürünün markası, firma markası veya işveren markası kendini ayrıştırdı. Marka imajının oluşması çok uzun zaman alıyor. Ama işveren markası oluştuktan sonra en ufak bir olumsuz bilgi, davranış imajı çok çabuk çökertiyor.”

En kısıtlı kaynak: Yetenek!

Peki işveren markası neden özellikle son 5-6 yılda gündeme oturdu? Bunun en önemli nedeni “yetenek kıtlığı”. Küresel rekabet, şirketlere yalnızca “en iyi ürün ve hizmeti” piyasaya sunarak hayatta kalamayacaklarını gösterdi. Teknoloji ve iletişim devrimi, iş hayatına yeni giren, beklentileri önceki kuşaklardan çok farklı olan yeni neslin istihdamı ve elde tutulabilmesi için “farklı çözümler” bulunmasını gerektiriyor. İş hayatındaki devrimi ve büyümeyi yaratan kuşak bugün hala yerini koruyor. Marka bilinci ve algısına sahip bu kuşağı korumak ve yeni neslin ihtiyaçları için “yaratıcı uygulamalar” bulmak gerekiyor.

Dünyanın her yerinde şirketler en kıt kaynak olan yeteneğe ulaşmak için çok büyük bütçeler ayırıyor. Yetenekleri kendilerine çekmek için pazarlamanın gücünü kullanıyorlar ve işveren markalarını yaratıyorlar. Monster Worldwide Başkan Yardımcısı Jesse Harriot, “İK süreçleri artık 360 derece pazarlama stratejisine dönüşüyor. Aynı pazarlama iletişiminde olduğu gibi adaylara ulaştığımız bütün noktalarda ortak bir mesaj üzerinden iletişimimizi yapmalıyız” diyor.

İki yıldır üniversite öğrencileri arasında “Türkiye’nin En Gözde Şirketleri”araştırmasını gerçekleştiren Realta Danışmanlık CEO’su Ali Ayaz, Türkiye’de şu anda işveren marka konumlandırmasında büyük bir boşluk olduğunu ve bunu ilk yapan firmaların çok başarılı olacaklarını söylüyor: “Bunu yaparken fonksiyonel faydalar değil (iş güvencesi, yüksek maaş, yan haklar gibi), bu işyerinde kendini nasıl hissedeceği, sektör liderliği, çalışanların alanında en iyi olmaları topluma fayda gibi psikolojik değer önerileri üzerine yapmalılar.” Ayaz, işveren markasının şirketin finansal yapısına da büyük katkı sağladığını belirtiyor: “Harvard Business Review Ekim 2010 sayısında yayınlanan araştırmanın sonucuna göre ABD’de Best Buy’ın bir mağazasında çalışan bağlılığını binde bir oranında arttırmak, o mağazanın yıllık gelirini 100 bin dolar artırıyor. Artan bağlılık, düşen eleman dönüşüm oranları en önemli göstergelerdir.”

Çalışanlarını baş tacı eden şirketler

Başarılı işveren markası çalışmaları yaparak “en beğenilen şirketler” arasına giren şirketlerin en temel ortak özellikleri “çalışanlarına verdikleri önem”. Yetenekleri elde tutmak için yapılan çalışmaların yanı sıra, yetenekleri bulabilmek için de farklı projelere imza atıyorlar. İşveren markası stratejilerini oluşturmada ve uygulamada ise en büyük görev İK birimlerine ya da İK içinde oluşturulan ekiplere
düşüyor.

Türkiye’nin en çok çalışılmak istenen şirketleri arasında yer alan Türkiye İş Bankası’nda, işveren markası çalışmalarını 2008 Kasım ayından bu yana İnsan Kaynakları İletişimi Birimi yürütüyor. İş Bankası İnsan Kaynakları Yönetimi Bölümü Müdürü Ömer Karakuş, birimin görev tanımını şöyle anlatıyor: “Bankanın ‘tercih edilen işveren’ olarak bilinirliğini arttırmak için iletişim stratejileri tasarlamak ve geliştirmek, iletişimin hangi kanal yoluyla gerçekleştirileceğine dair planlamalar yapmak;

Bankamızın işgücü piyasasında doğru konumlandırılmasını sağlayacak aktiviteleri düzenlemek, İK fonksiyonları ile ilgili tüm çalışanlara yönelik iletişim faaliyetlerini planlamak ve tüm çalışanlarımıza duyurmak.”

İş Bankası’nda İK İletişimi Birimi, İnsan Kaynakları Yönetimi Bölümü’ne bağlı olarak çalışıyor. Faaliyetlerinin bir kısmını Bankanın kurumsal marka imajının yönetiminden sorumlu Kurumsal İletişim Bölümü ile koordineli olarak yürütüyor.

Garanti 5 yıl önce başladı

Türkiye’de işveren markası çalışmalarına ilk başlayan şirketlerden biri Garanti Bankası.Yaklaşık 5 yıl önce “işveren marka yönetimi stratejisi”ni oluşturan Garanti,Realta ve Capital’in araştırmalarında en beğenilen şirketler listesinde yer alıyor. Garanti Bankası İK Birim MüdürüOsman Tüzün, Garanti’nin çalışmaları arasında üniversite öğrencileri için Talent Camp (yetenek kampı),kampüslerde workshop, vaka çalışmaları ve tanıtım sunumları ile üç farklı staj programı yer aldığını söylüyor. Üniversite öğrencilerine yönelik organizasyonların duyurusu, yoğun olarak sosyal paylaşım sitelerinde yapılıyor. www.garantitalentcamp.com’da, organizasyonda yaşananlarla ilgili bilgilere ve katılımcıların düşüncelerine yer veriliyor.

Deneyimli aday alımları ise, çalışanlara sunulan faydaların ve değerlerin aktarıldığı medya haberleri ve kariyer fuarlarıyla destekleniyor. Tüzün, tüm çalışmaların etkinliğinin periyodik ölçümlendiğini vurguluyor: “2006’da en çok çalışılmak istenen şirketler arasında 6’ncıydık,2008’de 1’inci sıraya yükseldik. 2010’da yaklaşık 20 bin öğrenciden staj başvurusu aldık ve bu adaylar arasında uygun olan 2 binine staj imkanı verdik. Ayrıca, başvuru alımında işbirliği içinde çalıştığımız veri tabanları tarafından en çok başvuru alan banka olarak seçiliyoruz.”

Turkcell’de sorumluluk “İş Destek”te

Turkcell, Capital’in “Türkiye’nin En Beğenilen Şirketleri”listesinde 4 yıldır, Realta Danışmanlık’ın üniversite öğrencileri arasında gerçekleştirdiği “Türkiye’nin En Gözde Şirketleri” listesinde ise 2010’da ilk sırada yer alıyor. Turkcell’de işveren markası stratejisi “İş Destek Fonksiyonu” tarafından hayata geçiriliyor.

Turkcell İş Destekten Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Selen Kocabaş, misyonlarını şöyle anlatıyor:“Organizasyonumuzun performansını arttıracak ve şirketimizi iş hedeflerine ulaştıracak çözümleri çalışanlarımıza sunmak”. Çalışanları “iç müşterileri” olarak gördüklerini kaydeden Kocabaş, İş Destek bünyesinde yer alan Turkcell İç Müşteri Yönetimi’nin çalışanlarla “sahada” yakın iletişimde bulunduğunu, işe giriş sürecinden itibaren birçok noktada danışmanlık yaptığını söylüyor: “Çalışanlarımızı tüm Turkcell yolculukları boyunca dinliyor; ihtiyaçlarını tespit ediyor ve çözümler üretiyoruz. 2009’da İç Müşteri Memnuniyeti ortalama skorumuz yüzde 98 oldu. İşe alım sürecinde iş görüşmesi yaptığımız tüm adaylara süreç memnuniyet anketi uyguluyoruz, bu uygulamanın örneklerine dünyada pek rastlamadık. Aday memnuniyet oranı yüzde 80’lerde.Bu
kişiler şirketimizle görüşme sürecini yaşamış ancak işe alım yapmadığımız adaylardan oluşuyor.”

Turkcell’de işveren markası çalışmaları personel devir hızı, çalışan memnuniyet oranlarına da olumlu yansıyor. Kocabaş, “Turkcell olarak yaklaşık 2 bin 800, Turkcell Grup olarak ise 11 bine yakın kişiye istihdam sağlıyoruz. İşten ayrılma (turnover) oranımızın düşük olduğunu söyleyebiliriz. Şirketimizde 2010’da yüzde 4,6 istifa gerçekleşti. Potansiyeli yüksek, yetenekli çalışanlarımızda ise bu oran yüzde 2,5 civarında seyrediyor. 2009’da çalışan bağlılığı oranımız yüzde 82 oldu” diyor.

Unilever’in hedefi “yetenek pazarında lider olmak

Unilever Türkiye de “En Beğenilen Şirketler” listelerinin müdavimleri arasında yer alıyor. Unilever Türkiye İnsan Kaynaklarından Sorumlu Yönetim Kurulu Üyesi Lennard Boogaard “Çalışanlarımız, yaptığımız her işin merkezinde yer alıyor. Çalışanlarımıza daha kariyerlerinin başında büyük sorumluluklar veriyoruz” diyor: “Alanlarında uzman kişilerden eğitim alıyor, son teknikleri kavrayıp kullanabiliyorlar. Kendilerine verilen sorumluluk ve yetkiler sayesinde sonuca yönelik çalışıyorlar, böylece çok yönlü ve başarılı birer lider oluyorlar. Bugün sayıları 50’ye ulaşan Türk yönetici, gelişmiş ve gelişmekte olan birçok ülkede orta ve üst düzeyde sorumluluk üstleniyor. Globalde, Unilever Türkiye diğer Unilever ülkelerine yetenek gönderen ilk beş ülke arasında yer alıyor.”

Unilever Türkiye’nin hedefi, ülkelerin “yetenek” pazarında da pazar lideri olmak. Boogaard, Türkiye’de işveren markalarını buna göre konumlandırdıklarını ve genel geçer bütün pazarlama prensiplerini kullandıklarını söylüyor: “İşveren markamızın tüketicisi olarak tabir edebileceğimiz genç yeteneklere; dinamik, kendini geliştirmeye zorlayıcı, kişilerin farklılıklarının bastırılmadığı bir çalışma ortamı sunuyoruz. İşveren marka stratejimizi de trendler, tüketicimizin istekleri doğrultusunda, sahip olduğumuz bu özellikleri paylaşmak üzere planlıyoruz. İşveren markamızın bir marka anahtarı var. Marka anahtarımızla işveren markamızı nelerin özel yaptığını ve markamızın duruşunu özetliyoruz, bizi diğerlerinden ayıran özelliklerimizi belirtiyoruz.”

09.03.2011 Çarşamba günü 3. kez düzenlenen Employer Brand Networking toplantısı farklı sektörlerden İK profesyonellerinin katılımıyla gerçekleşti.

Employer Brand networking toplantısına Realta ekibinin yanısıra, EnerjiSA Stratejik İnsan Kaynakları Müdürü Özge Pala ve Kurumsal İletişim Müdürü  Meltem Perdeci, Abdi İbrahim İnsan Kaynakları Müdürü Berna Borağan, Migros Yetenek Yöneticisi Ayşe Deniz Uğural, Yapı Kredi Bankası İK Kurumsal Bilgi Yönetimi Uzmanı Gülşah Üstün, Leroy Merlin İnsan Kaynakları Direktörü Pınar Akkaya,Türkiye İş Bankası İnsan Kaynakları Uzman Yardımcısı Didar Koru ve Bilgi Üniversitesi İş Geliştirme Uzmanı Ozan Sönmez katıldı.

Bilgi Üniversitesi Santral Kampüs Mütevelli Heyet Toplantı Odasında yapılan toplantıda Realta; katılımcılara İnsan Kaynakları yönetiminin en kritik konularından biri olan “İşveren Markası” kavramıyla ilgili değerli bilgilerini aktarırken, kavramın dünyadan tarihsel süreçleri, Türkiye’de son dönemlerde nasıl karşımıza çıktığı ve bu konuda izlenmesi gereken yöntemler hakkında önemli ipuçları verdi. Katılımcılarla arasında yarattığı güçlü iletişim ve katılımcıların aktif iştirakini hedefleyen sunumu büyük beğeni yarattı.

Realta Danışmanlık’ın düzenlediği Employer Brand / İşveren Markası çalıştayları Önümüzdeki aylarda da devam edecek.

Konuyla ilgili bilgileri www.realta.com.tr adresinden takip edebilirsiniz.

Funda TABAK – Businews İçerik Yöneticisi

Marka işverenler kaliteli istihdamı kendilerine çekerek çalışanlarından daha fazla verim alıyor ve rekabet ortamında rakiplerinin bir adım önüne geçiyor. Şirketlerin kurumsal imajlarını da artıran bu süreçte kararlı olmak şart…

Markalaşma kavramı, 19. yüzyılın kitlesel tüketici ürünlerinin önderlerine dayanan bir kavram. Bu önderler; gelişmiş demir-yolu ağı, geniş ölçekli üretim, yüksek kaliteli ürünler, uygun fiyatlar ve döner yazı baskısının icadı gibi etkenler sayesinde, yerel olarak üretilen markasız ticari malların satışını kitlesel pa-zara taşıdı. Böylece müşterilerin saygı duyduğu ve ürün kalitesi istikrarlı ve güvenilen markaların oluşturulma sürecinde kitlelere hitap eden reklamların önünü açtı. Bu strateji ve tekenler Unilever, Procter & Gamble, Jonhson & Johnson gibi 19. yüzyıl¬da kurulan şirketlerin başarılarına zemin hazırladı. 1930’lu yılların ortalarında P&G, marka yönetimi kavramını ortaya koydu. Bu kavram iş süreçlerinde tutarlılık, koordinasyon, planlama, üretkenlik ve ölçüm gibi farklılıklar getirdi.

1990’lı yılların ortalarından itibaren insan kaynakları yöneticileri işe alım, müşteriyi elde tutma ve ticari sözleşme süreçlerinin geliştirilmesinde rekabetçi bir avantaj elde etmek için marka gücünü kullanma gerekliliğini fark etmeye başladı. Ürünün markalaştırma süreci, ürünün temel boyutları ve müşterilere sunulma biçimine kılavuzluk ederken; kurumsal markalaştırma süreci bir şirketin, yatırımcılar gibi dış kitlelere nasıl sunulacağına ilişkin yön gösterir. ‘İşveren Marka Yönetimi’ ise hedeflenen istihdam deneyiminin olmak istediği yer ve bu gerçekliğin nasıl elde edilebileceğine ve iç ve dış yollardan nasıl iletişime dökülebileceğine dair temel niteliğindedir.

Bu yoğun düşünce tarzına yönelik ihtiyaç, yıllık işveren markası değerlendirme anketimizin 2010 yılı ‘People in Business’ sonuçlarıyla da ortaya çıktı. Bu anketin amacı işveren markası gelişimi, iletişimi ve yönetiminde mevcut uygulama standartla¬rını değerlendirmekti.

Orange, Axa, Pfizer, Lego, Medtronik, Xerox, Areva, Holcim ve McDonalds gibi şirketlerin de olduğu 104 kurum katıldı. Ankete katılan şirketlerin yüzde 34’ü 50 binden fazla, yüzde 26’sı 10 bin ve 50 bin arasında, yüzde 25’i bin ve 10 bin arasında ve geri kalanı 500 ile bin arasında tam zamanlı işçi çalıştırıyordu. Katılımcıların yüzde 45’i küresel bir işveren markası geliştirme çalışmasında bulunmuş; yüzde 16’sı tek bir coğrafi bölgeye odaklanmış ve yüzde 39’u da tek bir ülkeye odaklanmış durumdaydı. Sonuçlar; yoğun istihdam kapasitesine sahip olan bu şirketlerin ‘İşveren Marka’ olmayı ciddi, stratejik ve uzun vadeli bir sorumluluk olarak gördüğü ortaya koydu. Katılımcıların çoğu, işveren markasına işe alımlarda olduğu kadar şirket için¬de de odaklandıklarını belirtti.

Şirketlerin İşveren Markası / Çalışan Değer Önermeleri (ÇDÖ) tanımlamasına başvurmak için en sık gösterdiği sebep, doğru yeteneği çekme becerisini artırmak olsa da son 4 yılda ankete katılan şirketlerin beşte birinden azı bu önermeleri işe alımlarda uyguladığını belirtti. ÇDÖ’leri belirleme sürecinde olan şirketlerde ise bu oran çok daha düşük kaldı.

İşveren markasının etkilerine dair en takdir gören ölçümler, çalışan bağlılığı ve markanın dış imajı. Bunların ardından çalışanları elde tutma ve genel marka müdafaası / bağlılığı geliyor. Ankete katılan kişilerin dörtte üçünden fazlası “işveren markası” stratejilerinin kendilerini başarıya götürdüğünü söylüyor. İşveren markasının etkilerine dair en takdir gören ölçümler, çalışan bağlılığı ve markanın dış imajı.

Son 4 yıl içinde işveren markası stratejisi benimseyen şirketler tarafından belirtilen iki ana fayda dış odaklı (artan ün ve ilgi çekme) olduğunu ifade etse de şirket içi getirileri olduğunu da söylüyor: Daha tutarlı iç iletişim (% 53); Daha üstün çalışan bağlılığı (% 44); Toplamda gelişmiş istihdam deneyimi (% 35).
Peki, işveren markası stratejilerini tanımlama sürecinde olan şirketler özellikle hangi noktalara önem veriyor? Yaptığı¬mız araştırmaya katılan şirketlerin yeni işveren marka önermelerini (yüzde 60) performans yönetimi, (yüzde 56) öğrenme ve gelişim ve (yüzde 40) liderlik davranışları gibi hususlarda eşleştirme eğiliminde olduğunu gösteriyor.

İşveren Markası projesine olumsuz bakan şirketler ise temel nedenlerini şöyle sıralıyor: Bütçe eksikliği, şirkette işlerin ters gitmesi ve planın başarıyla gerçekleştirilememesi, yetersiz bilgi ve uzun vadeli uygulama süreci…

İŞVEREN MARKA OLMANIN MALİYETİ

Peki ya maliyetler? İşveren markası geliştirme ve uygulama süreçlerine ne kadar harcama yapılıyor? İşveren markası geliştirme ve ilk yıl uygulaması için harcanan toplam ortalama miktar 110 bin ve 120 bin Euro arasında. Bu da çalışan başına 5 – 6 Euro harcandığını gösteriyor.

KİMLERE GÖREV DÜŞÜYOR?

İşveren markası geliştirme süreci genellikle görevler arası bir yaklaşım içerir. Ancak çoğunlukla pazarlama/iletişim depart¬manları yerine, İK departmanı tarafından yürütülür ve işveren markası stratejisi geliştirme sürecinde başı çekmek üzere yete¬nek yöneticilerine ve daha özel olarak tasarlanan pozisyonla¬ra (‘İşveren Markası Yöneticisi’ gibi) gittikçe artan bir dönüşüm söz konusudur. Ayrıca CEO’ların işveren markası geliştirme pro¬jelerini yönetme sürecinde daha “belirgin” rol alması yönünde bir eğilim görülüyor.

İşveren markası geliştiren şirketlerin çoğu bir çeşit dış danış¬manlık / ajans desteği alıyor. Bunlar arasında en tercih edilen kılavuzluk kaynağı, uzman işveren markası danışmanları. Şirketlerin çoğu,geliştirme sürecinde liderlerine ve diğer kilit değer taşıyan hissedarlara danıştığını belirtiyor.

SON SÖZ: ZOR YOLA GİRİN KAZANIN

İşveren Markası Yönetimi kolay bir şey değil. Dolayısıyla takip edilmesi gereken tek yolun, en zor yol olduğunu düşünüyorum. Bu yolda tutarlılık ve görevler arası çalışma uygulamaları gerekiyor. Çünkü elde edilen üne gölge düşüren çalışma deneyimlerini düzeltme işi çok daha maliyetli bir süreç olabilir.

Son olarak ‘İşveren Markası’ yaklaşımının geçici bir trend olmadığını söylemek istiyorum. Daha önce de belirttiğim üzere tüketici ürünleri marka yönetimi 80 yıldır var ve burada etkin pazarlama taşıdığı temel niteliğini korumaya devam ediyor. Aynı durum ‘İşveren Markası’ için de geçerli. Tabii bunun için işverenlerin, markalaşma sürecini yalnızca bir duruş ve stil oluşturma çabaları olarak yorumlamaması gerekiyor. Pazarlamacılar bunun yalnızca uzun vadede değer oluşturan kimlik ve promosyon anlamına gelmediğini, aslında marka deneyiminin gerçekliği olduğunu anlayalı yılar oldu.  Elbette reklamın da önemli bir rolü var. Ancak reklamın bir markayı mükemmel yapan süreçlerin yalnızca ufak bir parçası olduğunu unutmamak gerek. Bir işveren markası, şirketin istihdam üzerine söyledikleriyle değil yaptıklarıyla şekillenir.

Infomag

Monster’ın, Türkiye’nin önde gelen 180 şirketin İK yöneticisiyle yaptığı araştırmaya göre, Türkiye’nin önde gelen şirketleri işveren marka imajlarına ve yetenek yönetimine yatırım yapıyor ve Y kuşağını şirketlerine çekmek için sosyal medyayı kullanıyor.

“İşveren markası” ve “yetenek yönetimi” uygulamaları üzerine yüz yüze anket yoluyla yapılan araştırmaya göre, katılımcıların yüzde 51′i, “işveren markasının ne olduğunu biliyor musunuz?” sorusuna “evet” yanıtını verirken, yüzde 25′i işveren markasının ne olduğunu bilmediğini söyledi.

Katılımcıların yüzde 35′i şirketlerinde işveren markası yaratmak için belli çalışmalar yaptıklarını, yüzde 34′ü işveren markasına yönelik herhangi bir uygulamaları bulunmadığını kaydetti.

Yöneticilerin yüzde 59′u, Y kuşağı yetenekleri şirketlerine çekebildiğini düşünüyor. Yetenekleri çekmek için Y kuşağına yönelik yarışmalar, online tanıtımlar, kariyer günleri, kurum tanıtım günleri, üniversite aktiviteleri, yetenek programları ve esnek çalışma saati uygulamaları, şirketlerin en fazla tercih ettiği yöntemler oldu.

Katılımcıların 50′si şirketlerinde yetenek yönetimi uygulamaları bulunduğunu kaydederken, en fazla uyguladığı yetenek yönetimi uygulamaları, kariyer planlaması, eğitimler, yetenek havuzu, yetkinlik analizi ve performans değerlendirme, koçluk ve kişisel gelişim planları olarak sıralandı.

Şirketlerin yüzde 52′sinde rotasyon bulunurken, katılımcıların yüzde 49′u şirketlerinin sosyal medya uygulamalarının olduğunu belirtti.

Dünya Gazetesi

İK ölçütleri, yöneticilerin karar alma sürecini kolaylaştıracak şekilde tasarlanmalı ve sunulmalıdır. Ölçütler eksik ya da belirsiz olmaları halinde, yöneticileri yanlış yönlendirerek hatalı stratejiler izlenmesine yol açabilirler.

Örnek olarak “işgören devri” ölçütünü ele alalım. Pek çok şirkette işgören devri, “% 15″ gibi oransal bir değer kullanılarak ifade edilir. Bununla birlikte konuyu derinlemesine incelerseniz, “% 15’lik işgören devri” istatistiğinin yalnız başına kullanılmasının, çok önemli bilgileri devre dışı bıraktığını görebilirsiniz. Örneğin bu istatistik, rakiplerin işgören devri, işgören devrinin kompozisyonu, şirketin rekabet gücüne etkisi hakkında hiçbir fikir vermez.

Şimdi işgören veri ölçütünün sağlanacak ek istatistiklerle nasıl daha kullanışlı hale getirilebileceğini inceleyelim:

1. “İşletmemizdeki işgören devri % 15, fakat rakiplerimizin ki % 5”. Karşılaştırma istatistiği ekleyerek, işgören devri oranımızın rakibin 3 katı olduğunu görebiliriz.

2. “İşletmemizdeki işgören devri % 15, fakat bunların % 80’i yüksek performanslı çalışanlar” İşten ayrılanların niteliği hakkında bilgi vererek, yöneticilerin işgören devrinin etkileri hakkında daha sağlıklı bir bakış açısı edinmesini sağlayabilirsiniz.

3. Ayrıca bu istatistiğe “İşten ayrılan yüksek performanslı çalışanların tümü, yüksek etkiye sahip pozisyonlarda görev yapıyordu” gibi bir istatistik ekleyebilirsiniz. Şimdi işten ayrılan performanslarının yanı sıra şirketteki kilit pozisyonlarda olduklarını anlıyoruz.

4. “İşletmemizdeki işgören devri % 15 fakat bunların % 70’i doldurulması zor pozisyonlar” Bu bilginin eklenmesi yöneticilerin bu pozisyonların doldurulmasının zaman alacağını ve maliyetli olacağını anlamlarını sağlayacaktır.

5. “İşletmemizdeki işgören devri % 15 fakat bunların % 70’lik kısmının bulunması temini ortalama 6 ay, minimum üretkenlik düzeyine getirilmeleri 1 yıl alacaktır.” Şimdi daha açıklayıcı oldu. Bu bilgi yöneticilerin en azından bir yıl boyunca eğitimi devam eden, kişilerle çalışacağını anlatıyor.

6. “İşten ayrılan % 15’in yaklaşık yarısı X Şirketine (rakibe) gitti” Eğer bu yüksek performanslı kişiler doğrudan rakip firmaya gittilerse işletmenin zararı iki katına çıkacaktır. Çünkü bu kişiler yeteneklerini artık rakip firma için kullanırken, elde ettikleri bilgi birikimini (şirketin temel yetkinliğini) rakibe taşıyacaklardır.

7. “İşten ayrılanların içinde 4 adet “mıknatıs çalışan” var” Bu tabire yabancı olabilirsiniz. İlerleyen bölümlerde inceleyeceğiz. İşletmelerde bazı kişiler vardır ki takipçileri çoktur. Bunlar bir yerden ayrıldıktan sonra izleyicileri onları yeni gittikleri yerde izlerler. O kişi yeni yerinde kendini sağlama alır almaz onu diğerleri takip eder. Bu tür bir bilgi yeni bir itlen ayrılma dalgasının geleceği konusunda yöneticiyi bilgilendirecektir.

8. “İşten ayrılan % 15’in, % 20’lik kısmı satış elemanı” Yönetime ayrılanların içinde satış elemanlarının oranının verilmesi önemlidir. Satış personeli gibi işletme gelirini en fazla etkileyen kişilerin kaybedilmesinin yönetim için önemi ayrı olacaktır.

9. “Bu satış elemanlarının ayrılmasıyla müşteri portföyümüzün yaklaşık % 15’ini kaybettik. Bu kaybın bize maliyetinin 2 milyon TL olacağı tahmin ediyoruz.” Basit işgören devri istatistiğine mali etki rakamını ilave ederek kaybın daha iyi anlaşılmasını sağlayabilirsiniz”

10. % 15’lik işgören devrinin yaklaşık yarısı tek bir departmandan” Orada neler oluyor? İşletme için tek bir işgören devri istatistiği verilmesi işten ayrılmaların tek bir departmanda yoğunlaşmış olduğu gerçeğini gizleyebilir. Sorun tek bir departmanla ilgilenilerek çözülecekken tüm işletmeye yönelik tedbirler alınabilir. Yönetici ile olan ilişkiler işte ayrılmanın temel nedenlerinden birisidir. Bu nedenle ayrılmanın hangi yöneticilerde yoğunlaştığının belirlenmesi sorunun daha iyi anlaşılmasını kolaylaştıracaktır.

11. “Gönülsüz işten ayrılma oranı sıfır” Bu istatistik işletmenin hiç kimseyi çıkarmadığını fakat insanların işletmeyi terk ettiğini gösteriyor. Sıradan çalışanların işletmeye maliyetinin bu kadar yüksek olmasına rağmen hiç kimsenin çıkarılmaması İK ile ilgili sağlıksız bir durumu göstermektedir. “O kadar personel problemi var” “Neden bu adamları hala tutuyoruz? İşten çıkarılan çalışanlara ait doğru istatistiklerin varlığı sizin performansı ölçtüğünüzü ve yetersiz personeli iten uzaklaştırdığınızı göstermesi açısından önemlidir.

12. “İşgören devrinin düşük olduğu departmanların karlılık oranları, diğerlerinin yaklaşık % 60 daha fazla.” Bu şekilde İK’na ait bir istatistik ile yöneticilerin en fazla önem verdiği rakamlardan biri olan karlılık arasında ilişki kurabilirsiniz.

Tabi bu yaklaşım sadece işgören devri için sınırlı olmamalı, diğer tüm İK ölçütleri de aynı bakış açısı ile gözden geçirilmelidir.

Türker Baş / www.isverenmarkasi.com