Monster’ın, Türkiye’nin önde gelen 180 şirketin İK yöneticisiyle yaptığı araştırmaya göre, Türkiye’nin önde gelen şirketleri işveren marka imajlarına ve yetenek yönetimine yatırım yapıyor ve Y kuşağını şirketlerine çekmek için sosyal medyayı kullanıyor.

“İşveren markası” ve “yetenek yönetimi” uygulamaları üzerine yüz yüze anket yoluyla yapılan araştırmaya göre, katılımcıların yüzde 51′i, “işveren markasının ne olduğunu biliyor musunuz?” sorusuna “evet” yanıtını verirken, yüzde 25′i işveren markasının ne olduğunu bilmediğini söyledi.

Katılımcıların yüzde 35′i şirketlerinde işveren markası yaratmak için belli çalışmalar yaptıklarını, yüzde 34′ü işveren markasına yönelik herhangi bir uygulamaları bulunmadığını kaydetti.

Yöneticilerin yüzde 59′u, Y kuşağı yetenekleri şirketlerine çekebildiğini düşünüyor. Yetenekleri çekmek için Y kuşağına yönelik yarışmalar, online tanıtımlar, kariyer günleri, kurum tanıtım günleri, üniversite aktiviteleri, yetenek programları ve esnek çalışma saati uygulamaları, şirketlerin en fazla tercih ettiği yöntemler oldu.

Katılımcıların 50′si şirketlerinde yetenek yönetimi uygulamaları bulunduğunu kaydederken, en fazla uyguladığı yetenek yönetimi uygulamaları, kariyer planlaması, eğitimler, yetenek havuzu, yetkinlik analizi ve performans değerlendirme, koçluk ve kişisel gelişim planları olarak sıralandı.

Şirketlerin yüzde 52′sinde rotasyon bulunurken, katılımcıların yüzde 49′u şirketlerinin sosyal medya uygulamalarının olduğunu belirtti.

Dünya Gazetesi

Zirveleri seviyorum.  Her ne kadar hepsine katılamasam da, biraz seçici olmaya da çalışarak, bazılarına katılıyorum.  Farklı fikirler ve uygulamalar ender olarak sunum konusu olsa da, sanırım en büyük faydayı yeni birileriyle tanışarak, ayaküstü değişik konulardan bahsederek alıyorum.

Geçenlerde katıldığım bir zirvede yine ayaküstü konuşma fırsatı bulduğum İK profesyonellerinden bir tanesi bana söyle dedi:

“Bizim şirkette turnover krizden önce oldukça yükselmişti.  Krizde azaldı.  Herkes haline ve mevcut işini koruduğuna şükretmeye başladı.  Aksiyon almadan turnover problemini çözmüş olduk.  Kriz oldu şirket bağlılığı arttı.  Bir İK’cı olarak krize sevindim valla…”

Yarı şaka yarı ciddi; kocaman bir gülümsemeyle söylenmiş bu söz biraz karambole geldi, konu çabuk geçti, üzerinde yorum yapamadım…

Aslında gözlem doğru.  Sadece son krizde değil, daha önce tarih boyunca yaşanan ekonomik krizlerde de aynı şekilde gözlemlenen bir durum bu: Çalışanlar mevcut işlerine sarılıyorlar, işten ayrılmayı düşünmüyorlar, mevcut kriz ortamını en az hasarla atlatma isteğinde oluyorlar.

Sorum şu: Bu durum şirket bağlılığının gerçekten artttığı anlamına mı geliyor?

Hayır, sadece dış ortamın elverişsizliğinden dolayı geçici (sadece kriz sonuna kadar) işte kalmayı tercih ediyorlar.  Krizden sonra iş aramaya devam edecekler.  Yani şirkete karşı olan hislerinde ve algılarında bir değişiklik yok.  Şirket bağlılığı problemi çözülmüş değil, sadece bir süre için ertelenmiş durumda.

Öncelikle “bağlılık” problemi sadece bize ait değil, küresel bir problem.  Gallup’un yaptığı araştırmalardan birinde aşağıdaki sonuç çıkmış:

Toplam ABD çalışanlarının sadece %25′i şirkete bağlı hissediyor kendini.  %60′ı şirkete bağlı olmadığını söylemiş.  Kalan %15 ise aktif olarak bağlı olmadığını belirtmiş.

Bu bağlı olmayan -ancak çeşitli sebeplerden dolayı şirkette çalışmayı devam eden- çalışanların Amerikan ekonomisine verdirdiği yıllık kaybın 254 milyar dolar ile 363 milyar dolar arasında olduğu tahmin ediliyor.  Bu maliyetin büyük bir bölümü mutsuz çalışanlardan kaynaklanan satış kaybı.  Basit olarak söylemek gerekirse, çalışanların düşük şirket bağlılığı müşteri memnuniyetini negatif bir şekilde etkiliyor; bu da doğrudan şirket kazancını…

Yine başka bir Gallup araştırması bize şunu gösteriyor:

Çalışan bağlılık yüzdeleri en üstteki şirketler, alt kısımda olan şirketlere göre aşağıdaki sonuçları alıyorlar:

%86 daha yüksek müşteri memnuniyeti

%70 daha yüksek üretim

%44 daha yüksek karlılık

%78 daha az iş güvenliği problemleri

Kriz herkesi, her sektörü çok negatif etkiledi.  Şirketlerde ekonomik çekinceler ve gelecek korkusundan dolayı istifalar azaldı ancak; çalışanlardaki bu tansiyonu etkili gözlenmeyip yönetemeyen, bu konuda iyi bir İK stratejisi belirleyemeyen şirketlerde işe olan konsantrasyon düştü, verim/performans azaldı.

Peki, bu durumda performansı düşük olan çalışanın kalması mı iyi, gitmesi mi?

Sonuç olarak, yazının başlığındaki cümleyi gülümseyerek söylemek, en hafif ifadeyle, öngörü eksikliğinin göstergesi sadece.  Yazık… Bu konuya daha ciddi yaklaşmamız lazım.

Tuğsel Akyol / kirmizimerdiven.com

İK ölçütleri, yöneticilerin karar alma sürecini kolaylaştıracak şekilde tasarlanmalı ve sunulmalıdır. Ölçütler eksik ya da belirsiz olmaları halinde, yöneticileri yanlış yönlendirerek hatalı stratejiler izlenmesine yol açabilirler.

Örnek olarak “işgören devri” ölçütünü ele alalım. Pek çok şirkette işgören devri, “% 15″ gibi oransal bir değer kullanılarak ifade edilir. Bununla birlikte konuyu derinlemesine incelerseniz, “% 15’lik işgören devri” istatistiğinin yalnız başına kullanılmasının, çok önemli bilgileri devre dışı bıraktığını görebilirsiniz. Örneğin bu istatistik, rakiplerin işgören devri, işgören devrinin kompozisyonu, şirketin rekabet gücüne etkisi hakkında hiçbir fikir vermez.

Şimdi işgören veri ölçütünün sağlanacak ek istatistiklerle nasıl daha kullanışlı hale getirilebileceğini inceleyelim:

1. “İşletmemizdeki işgören devri % 15, fakat rakiplerimizin ki % 5”. Karşılaştırma istatistiği ekleyerek, işgören devri oranımızın rakibin 3 katı olduğunu görebiliriz.

2. “İşletmemizdeki işgören devri % 15, fakat bunların % 80’i yüksek performanslı çalışanlar” İşten ayrılanların niteliği hakkında bilgi vererek, yöneticilerin işgören devrinin etkileri hakkında daha sağlıklı bir bakış açısı edinmesini sağlayabilirsiniz.

3. Ayrıca bu istatistiğe “İşten ayrılan yüksek performanslı çalışanların tümü, yüksek etkiye sahip pozisyonlarda görev yapıyordu” gibi bir istatistik ekleyebilirsiniz. Şimdi işten ayrılan performanslarının yanı sıra şirketteki kilit pozisyonlarda olduklarını anlıyoruz.

4. “İşletmemizdeki işgören devri % 15 fakat bunların % 70’i doldurulması zor pozisyonlar” Bu bilginin eklenmesi yöneticilerin bu pozisyonların doldurulmasının zaman alacağını ve maliyetli olacağını anlamlarını sağlayacaktır.

5. “İşletmemizdeki işgören devri % 15 fakat bunların % 70’lik kısmının bulunması temini ortalama 6 ay, minimum üretkenlik düzeyine getirilmeleri 1 yıl alacaktır.” Şimdi daha açıklayıcı oldu. Bu bilgi yöneticilerin en azından bir yıl boyunca eğitimi devam eden, kişilerle çalışacağını anlatıyor.

6. “İşten ayrılan % 15’in yaklaşık yarısı X Şirketine (rakibe) gitti” Eğer bu yüksek performanslı kişiler doğrudan rakip firmaya gittilerse işletmenin zararı iki katına çıkacaktır. Çünkü bu kişiler yeteneklerini artık rakip firma için kullanırken, elde ettikleri bilgi birikimini (şirketin temel yetkinliğini) rakibe taşıyacaklardır.

7. “İşten ayrılanların içinde 4 adet “mıknatıs çalışan” var” Bu tabire yabancı olabilirsiniz. İlerleyen bölümlerde inceleyeceğiz. İşletmelerde bazı kişiler vardır ki takipçileri çoktur. Bunlar bir yerden ayrıldıktan sonra izleyicileri onları yeni gittikleri yerde izlerler. O kişi yeni yerinde kendini sağlama alır almaz onu diğerleri takip eder. Bu tür bir bilgi yeni bir itlen ayrılma dalgasının geleceği konusunda yöneticiyi bilgilendirecektir.

8. “İşten ayrılan % 15’in, % 20’lik kısmı satış elemanı” Yönetime ayrılanların içinde satış elemanlarının oranının verilmesi önemlidir. Satış personeli gibi işletme gelirini en fazla etkileyen kişilerin kaybedilmesinin yönetim için önemi ayrı olacaktır.

9. “Bu satış elemanlarının ayrılmasıyla müşteri portföyümüzün yaklaşık % 15’ini kaybettik. Bu kaybın bize maliyetinin 2 milyon TL olacağı tahmin ediyoruz.” Basit işgören devri istatistiğine mali etki rakamını ilave ederek kaybın daha iyi anlaşılmasını sağlayabilirsiniz”

10. % 15’lik işgören devrinin yaklaşık yarısı tek bir departmandan” Orada neler oluyor? İşletme için tek bir işgören devri istatistiği verilmesi işten ayrılmaların tek bir departmanda yoğunlaşmış olduğu gerçeğini gizleyebilir. Sorun tek bir departmanla ilgilenilerek çözülecekken tüm işletmeye yönelik tedbirler alınabilir. Yönetici ile olan ilişkiler işte ayrılmanın temel nedenlerinden birisidir. Bu nedenle ayrılmanın hangi yöneticilerde yoğunlaştığının belirlenmesi sorunun daha iyi anlaşılmasını kolaylaştıracaktır.

11. “Gönülsüz işten ayrılma oranı sıfır” Bu istatistik işletmenin hiç kimseyi çıkarmadığını fakat insanların işletmeyi terk ettiğini gösteriyor. Sıradan çalışanların işletmeye maliyetinin bu kadar yüksek olmasına rağmen hiç kimsenin çıkarılmaması İK ile ilgili sağlıksız bir durumu göstermektedir. “O kadar personel problemi var” “Neden bu adamları hala tutuyoruz? İşten çıkarılan çalışanlara ait doğru istatistiklerin varlığı sizin performansı ölçtüğünüzü ve yetersiz personeli iten uzaklaştırdığınızı göstermesi açısından önemlidir.

12. “İşgören devrinin düşük olduğu departmanların karlılık oranları, diğerlerinin yaklaşık % 60 daha fazla.” Bu şekilde İK’na ait bir istatistik ile yöneticilerin en fazla önem verdiği rakamlardan biri olan karlılık arasında ilişki kurabilirsiniz.

Tabi bu yaklaşım sadece işgören devri için sınırlı olmamalı, diğer tüm İK ölçütleri de aynı bakış açısı ile gözden geçirilmelidir.

Türker Baş / www.isverenmarkasi.com

Geçtiğimiz yıl insan kaynakları alanında yeniden yapılanan şirket, 2011 yılında büyüme sürecine kaldığı yerden devam edecek

Sedef Karacan Senyener 2006 yılının başında Türkiye’nin ve dünyanın lider ilaç firmalarından Glaxo Smith Kline (GSK)’nın İnsan Kaynakları (İK) Direktörü olarak göreve başladı. Merkez ofiste göreve başladığı ilk senenin ardından klasik, biraz da eski usül İK uygulamalarında değişmesi gereken bir şeyler olduğunu hissetmişti Senyener. Zira işleyen sistem İK’nın çalışanlarla iç içe olmasına elverişli değildi ve Senyener’in deyimiyle ‘fazla genel’di. Oysa Seneyener’in aklında hem dünya trendleriyle örtüşecek, hem Y jenerasyonunun kendini ait hissedebileceği hem de şirketin iş süreçlerine dahil edildiği bir İK departmanı vardı. “Bütün İK’cılar bunları ister ama nasıl yapılacağını bulmak zaman alır” diyor Sedef Karacan Senyener. Senyener’in bu yeni fikri bir proje haline getirmesi ise tam bir buçuk yılını aldı. Böylelikle 2009 yılı, İK Direktörü’nün bu hedeflerini önemli ölçüde gerçekleştirmesini sağlayan adımları attığı bir yıl oldu GSK Türkiye bünyesinde. Deneyimli yönetici, departmanını “kilit müşteriler” uygulamasıyla iç müşterilerine daha yakın hale getirirken, şirket içinde karar alma mekanizmasının da bir parçası olmasını sağladı. Bunun yanı sıra Türkiye’de ilk kez bir ilaç firmasına esnek yan haklar uygulamasını başlatan Senyener ve ekibi, 2010 yılında bu değişikliklerin sürdürülebilir olmasını sağlayacak adımlar atacak. “Bu yıl artık köklü değişiklikler planlamıyoruz” diyen Senyener 2011 yılında yeniden büyümeye odaklanacak.

İÇ MÜŞTERİYİ FARK ETMEK

GSK’da geçtiğimiz yıl esmeye başlayan değişim rüzgarı önce şirketin yapılanmasında gösterdi kendini. Kilit müşteri yönetimiyle, fonksiyonel ve süreç bazlı yapılanmadan ziyade organizasyonel yapılanmayı baz alan şirket, belirlediği farklı kilit müşterilerine yönelik farklı İK yöneticilerine sorumluluk verme kararı aldı. Örneğin artık şirket bünyesinde Onkolojiden Metabolik’e kadar farklı alanlardan sorumlu İK yöneticileri bulunuyor. Böylelikle grupların gündeminde olan farklı konular ve önceliklere çabuk cevap verebilen ve müşteri ihtiyaçlarına göre hızlı geri dönüşler yapabilen bir sisteme sahip oldu şirket. “Yöneticilerin İK’yı yanında daha çok bulabildiği ve ikili iletişimin daha yoğun olduğu bir ortam yaratmış olduk böylece” diyor Sedef Karacan Senyener ve ekliyor: “Bunu yaparken öncelikli hedefimiz insan konularını yöneticilerin gündemine taşımaktı.” Bu uygulamayla birlikte İK departmanın toplam kazanç ve organizasyonel gelişim bölümünü ayıran şirket,  kilit müşteri yönetimiyle, iç müşteri kavramını şirket içine yerleştirecek önemli bir adım atmış oldu. Nitekim, “Bu sistemle iç müşterinizin ihtiyaçlarını dinleyip, çok daha hızlı ve entegre İK uygulamaları yapılmasının yolu açılıyor” diyor Spengler Fox Global Operasyonlar Direktörü Leyla Spencer.

Şirketin iç müşterilerine daha yakın durmasını sağlayan bir diğer adımsa esnek yan haklar uygulaması oldu. Geçtiğimiz yılın başında çalışmalarına başlayan Sedef Karacan Senyener ve ekibi bu uygulamayla çalışanlarına sabit paketler halinde sunduğu yan hakları artık seçmeli olarak veriyor. Bu durumda evli çalışanlar iki aile sigortası almaktan kurtulurken bunun yerine başka haklardan yararlanabiliyorlar. Şirketin farklı beklentilere sahip çalışanların isteklerine daha rahat cevap verebildiği uygulamayı başarılı Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) uygulamalarından biri olarak gösteriyor Credo Danışmanlık Kurucu Ortağı Aslı Şarman.

Kriz döneminde tüm bu dönüşümün nasıl finanse edildiği ise akla ilk gelen soru olabilir. “Bütçemizi sabit tutma prensibiyle başardık bunları” cevabını veriyor Sedef Karacan Senyener. Şirket krize karşı dayanıklı bir sistem yaratırken, bu yıl değişikliklerini test edecek. 2011 yılında ise büyümeye kaldığı yerden devam edecek.

Merve Kara

“Hayatımın en güzel iş görüşmesini yaptım” diyebilmek elinizde. İnanın elinizde. Yaptığınız her iş görüşmesinden sonra bunu diyebilmeniz sadece ve sadece sizin elinizde. İş görüşmesi 20, en fazla 45 dakikalık bir gösteridir. Başrol oyuncusu da sizden başkası değildir.

Bir koç olarak ben, bu satırları okuyan herkesin hedeflerine ulaşmak için gerekli potansiyele sahip olduğuna yürekten inanıyorum. Gereken tek şey sizin bu potansiyeli fark etmeniz ve ortaya çıkarma cesaretini göstermeniz. Bu farkındalık ve cesaret her şeyden önce doğru soruları sormakla ve sorulara samimi cevaplar vermekle başlar.

İş görüşmelerinde sorulan yaklaşık 80 soru vardır. Bu soruları biraz araştırıp siz de kolayca bulabilirsiniz. Ben bu yazıda sizlere soru tipleri hakkında bilgi vereceğim.

Ucu Açık Sorular

Cevabı ‘evet’ ya da ‘hayır’ olmayan sorulardır. Uçu açık sorular adayı daha fazla konuşturmak, onun hakkında daha fazla bilgi almak için sorulur.

• Memnun olmadığınız özellikleriniz nelerdir?
• Bana kendinizi anlatır mısınız?
• Sizce satış nedir?

Ucu Kapalı Sorular

Cevabı ‘evet’ ya da ‘hayır’ olan sorulardır. Adayın kesin fikrini öğrenmek için sorulur. Bu tip sorulara önce ‘evet’ ya da ‘hayır’ diyerek başlayıp ardından kısa bir açıklama yapmanızı öneririm.

• Pişmanlık duyduğunuz bir kararınız oldu mu?
• Sizce bu göreve hazır mısınız?
• Sizce İstanbul’da yeterli sayıda beş yıldızlı otel var mı?

Seçenekli Sorular

Bu soru tipi, seçenekler karşısındaki bakış açınızı öğrenmek, muhakeme yeteneğinizi ölçmek için kullanılır. Her iki seçenek de size uygun değilse size küçük bir hatırlatma; seçeneklere mahkum değilsiniz!

• Satışı mı, pazarlamayı mı tercih edersiniz?
• Şirket merkezinde mi yoksa sahada mı çalışmak istersiniz?
• Sizce para mı önemli, kurumsal bir şirkette yükselme olanağı mı?

Vaka Analizi

Vaka analizinde adaya iş ile ilgili sorunlu bir durumu anlatan senaryo verilir. Amaç adayın karar alma biçimi, bilgiyi analiz etme yeteneği, stres yönetimi, muhakeme gücü, mantık yürütme tarzı, öncelik sıralaması gibi birçok alanda bilgi sahibi olmaktır. Burada önemli olan doğru cevabı vermek değildir. Önemli olanın ne olduğunu Andre Marois çok güzel ifade etmiş: “İnsanları, düşüncenizi iyi savunarak değil, onu iyi bildiğinizi kanıtlayarak ikna edebilirsiniz.”

• Bir Mc Donald’s restoranında restoran müdürüsünüz. Sabah 10:00’da restorana geldiniz. Tuvalette bir musluğun su akıttığını, ekipten birinin işe gelemeyeceğini, saat 10:30’da bir okuldan gelen 30 paketlik bir siparişi almaya geleceklerini öğrendiniz. Bu arada saat 10:30’da merkeze bir rapor göndermeniz gerekiyor. Bu durumda işleri nasıl bir önceliğe koyar ve ne yaparsınız? *

Örneklemeli Sorular

Cevabınızı yaşadığınız bir deneyime dayandırmanızın beklendiği sorulardır. Amacı deneyimlerizi ve deneyimlerinizden neyi nasıl öğrendiğinizi bilmektir.

• Elemanlarınızı nasıl motive ettiğinizi bir örnekle anlatır mısınız?
• İşin yapılabilmesi için mevcut kuralların dışına çıkmanızı gerektiren bir durumu anlatır mısınız?
• Kendinizi başarısız hissettiğiniz bir durumu anlatır mısınız?

Süpriz Sorular

Genellikle kişiliğiniz hakkında bilgi almak veya beklenmeyen durumlar karşısındaki tepkinizi ölçmek için sorulan sorulardır.

• Fareden korkar mısınız?
• Kılıç balığı nasıl avlanır?

‘Özel’ Sorular

Benim sorulmasına taraftar olmadığım ve aslında gelişmiş ülkelerde sorulması yasak olan sorulardır. Ne yazık ki ülkemizde neredeyse tipik mülakat sorularıdır. Cevaplayıp cevaplamamayı size bırakıyorum.

• Evlenmeyi düşünüyor musunuz?
• Yeni evlisiniz, yakın zamanda hamile kalmayı düşünüyor musunuz?
• Kadın yönetici ile mi yoksa erkek yönetici ile mi çalışmayı tercih edersiniz?

Sorulara çok uzun cevaplar vermemelisiniz. Etkili cevaplar 20 ile 90 saniyeyi aşmaz. Soruları cevaplarken göz temasını hiç kaybetmeyin. Karşınızda kaç kişi olursa olsun, hepsi ile göz teması kurmaya dikkat edin.

İş görüşmesi zor bir görüşme değildir, gözünüzde abartmayın ama hafife de almayın. İlk görüşmede iyi bir görüşmeci ile karşılaşmayabilirsiniz. Motivasyonunuzu kaybetmeyin. Kontrol sizde, unutmayın başrolde siz varsınız.

*TRT1’de yayınlanan Kariyer Edin programında Mc Donald’s yöneticileri tarafından adaylara sorulan sorudur.

Sunay Karamık Özbek / Monster

Türkiye’de bankacılık sektöründe bu yıl 400′ün üzerinde şube açılacağı tahmin edilirken, bunun sektör içinde genel müdürlük kadrolarındaki büyümenin etkisiyle 10 bin kişinin üzerinde yeni istihdam sağlayacağı düşünülüyor.

Türkiye Bankalar Birliği’nin Aralık 2009 raporuna göre, geçen yılın son çeyreği itibarıyla mevduat bankaları ile kalkınma ve yatırım bankalarının toplam şube sayısı, son bir yılda 246 adet, Temmuz-Eylül 2009 dönemine göre ise 141 adet artarak 9 bin 36′ya ulaştı.

Son çeyrekte mevduat bankalarında banka başına ortalama şube sayısı 281 olarak gerçekleşti. Bu rakam, kamusal sermayeli mevduat bankalarında 843, özel sermayeli mevduat bankalarında 399, yabancı sermayeli bankalarda ise 122 oldu.

Mevduat bankaları ile kalkınma ve yatırım bankalarında çalışan sayısı, son bir yılda 805 kişi, Temmuz-Eylül 2009 dönemine göre 1.642 kişi artarak 172 bin 403′e yükseldi.

İŞ BANKASI

Bu yıl İş Bankası, yeni şube açılışı konusunda sektörde 2008 yılından daha düşük seviyede olmakla birlikte 2009 yılının üzerinde bir performans gösterileceği beklentisi taşırken, 2010 yılında banka 60-70 şube açmayı planlıyor.

İş Bankası, işe alınacak kişi sayısını bankanın işlem hacimleri ve şubeleşme süreçleri doğrultusunda belirlerken, bu anlamda 2010 yılında asgari 1.000 kişilik işe alım planı yaptı.

HALKBANK

Başta İstanbul olmak üzere büyük şehirlerdeki varlığını güçlendirmek isteyen ve şubeleşme ile insan kaynağı yatırımlarını bu doğrultuda gerçekleştirecek olan Halkbank, 2009′da açılanlarla birlikte toplam şube sayısını 668′e ulaştırırken bu yıl en az 45-50 civarında şube açmayı düşünüyor.

Eylem planlarının en önemli maddelerinden birinin ”çalışanlarla birlikte sektörün önemli oyuncularından olmaya devam etmenin” oluşturduğunu ve nitelikli işgücü için gerekli gördükleri alanlarda işe alımlara devam edeceklerini belirten Halkbank, 2010 için ilk etapta 1.250 yeni çalışanı aileye katmayı planlıyor.

ŞEKERBANK

Türkiye’nin 70 ilinde 184 ilçede 256 şube ile hizmet veren ve geçen yıl 6 yeni şube açan Şekerbank’ın ise önümüzdeki 3 yıl içinde 300 şubeye ulaşma hedefi var.

Ülke genelindeki 256 şubenin yüzde 62′si Anadolu’da bulunan, 30 yaş üzerinde 80 ve 40 yaş üzerinde ise 30 şubesi bulunan Şekerbank, bulunduğu yörelerde ”uzun yıllar var olma gücünü pekiştirerek Anadolu’daki gücünü daha da artırmayı”, bu doğrultuda ağırlıklı olarak Anadolu’da bulunan şubelerin sayısını artırmayı hedefliyor.

Şekerbank olarak ihtiyaçlarını öncelikle kendi içinden karşılayan banka, Anadolu’da ağırlıklı olarak açtıkları yeni şubeler için kısıtlı sayıda olsa da yöresel istihdam imkanı sağladığını düşünüyor.

YAPI KREDİ

Yapı Kredi, bu yıl 60 şube açmayı ve büyümelerine paralel olarak iştirakler dahil olmak üzere toplam 1.000 kişiyi işe almayı planlıyor.

GARANTİ BANKASI

Garanti Bankası ise 2010 yılında yaklaşık 80 yeni şube açarak 875 şubeye ulaşmayı, yeni açılan şubelerin yaratacağı istihdamla birlikte, şu anda 16 bin 799 olan çalışan sayısını da 700 civarında artırarak 17 bin 500′e ulaştırmayı hedefliyor.

FİNANSBANK

Finansbank’ın planlarında ise bu yıl 50 yeni şube açılışı yapmak ve 1.500 çalışanı kendi bünyelerine dahil etme varken, Denizbank 25 şube daha açmayı ve 850 yeni işe alım yapmayı öngörüyor.