PwC Türkiye İnsan Kaynakları Hizmetleri’nin araştırmasına göre, üst düzeylerde mali işler ve bilgi teknolojileri, alt seviyelerde ise bilgi teknolojileri ve insan kaynakları en yüksek ücreti alıyor.

Yanıtlara göre, kurumlar CEO’lardan, büyüme hedeflerine daha hızlı bir şekilde ulaşmasını, değişimin önderliğini yapmasını ve birçok sektör konusunda aynı anda bilgi sahibi olmasını bekliyor. CEO’ların yüzde 52’si pazar payını artırmayı, yüzde 49’u değer yaratmayı gündemlerinin ilk sırasına yerleştirdiklerini belirtti. Yüzde 38’i de icraat hızını artırma planları üzerinde çalıştıklarını ifade etti. 

Stanton Chase Türkiye Yönetici Ortağı Çağrı Alkaya’ya gore, beklentilere uygun biçimde hız ve çok kültürlü iletişim liderliği yeteneği önümüzdeki dönemde Türkiye’deki CEO ve genel müdürlerde öne çıkan özellikler olacak. Türkiye’nin entegrasyon sürecinde olduğunu belirten Alkaya, “CEO ve genel müdürlerin rolleri şirket içinde daha kompleks bir hale geliyor. Artık üst düzey yönetimden sadece pazar payını artırmaları beklenmiyor. İşi yönetmek ve büyütmek görevinin yanında, CEO’lar sayıları her geçen gün artan ortaklarla uğraşmak, uzun dönemli başarı planlarının yanında, hızlı sonuç alınabilecek projeler yaratmak durumunda kalacak. Sadece kendi sektörünü bilen, sadece ana faaliyet konusuna odaklanan yönetici devri kapanıyor” dedi.

ARAŞTIRMADAN BAZI DİKKAT ÇEKİCİ BAŞLIKLAR:

İşten ayrılma nedeni ve yeni görev niyeti

Araştırmaya katılan yöneticilerin yüzde 53’ü, yönettikleri şirkette ‘yetkisiz sorumluluk’ almayı, işten ayrılmak için en önemli neden sayıyor. Daha büyük bir şirkette CEO pozisyonu hedefleyen yönetici oranı yüzde 34, farklı bir sektörde CEO’luğa terfi etmeyi isteyen yönetici oranı yüzde 20. CEO’ların yüzde 18’i de İcra Kurulu Üyeliğini hedefliyor.

36-45 yaş arası yönetici oranı yüzde 49

CEO’ların demografik özellikleri, Türkiye’nin genç bir üst kademe yönetimine sahip olduğunu kanıtladı. Katılımcıların yüzde 49’u 36-45, yüzde 39’unun da 46-55 yaşları arasında ve yalnızca yüzde 12’si 56-65 yaşları arasında. 
Araştırmaya katılan yöneticilerin yüzde 57’si yurtdışında çalıştıklarını belirtti.

Kadın oranı yalnızca yüzde 3, aile yaşamı tercih ediliyor

Katılımcıların yalnızca yüzde 3’ünün kadın olması, iş dünyasındaki erkek egemenliğini birkez daha gözler önüne serdi. CEO’ların yüzde 55’i evli ve çocuklu, yüzde 38’i evli olmasına karşın, yalnızca yüzde 5’i bekar, yüzde 2’si ise bekar ve çocuklu.

Boğaziçi ve ODTÜ CEO yetiştiriyor

CEO ve Genel Müdürlerin yüzde 22’si lisans eğitimlerini Boğaziçi Üniversitesi’nde ve yüzde 17’sinin Orta Doğu Teknik Üniversitesi’nde aldı. Yöneticilerin yüzde 5’inin yabancı olmasının da etkisiyle, lisans diplomasını Avrupa ve ABD’deki üniversitelerden alan yöneticilerin oranı yüzde 17. İşletme bölümünden mezun olan yöneticilerin oranı yüzde 20 iken, mühendislik bölümü mezunlarının toplam oranı ise, yüzde 52 oranıyla ağır bastı.

İK, Ar-Ge ve pazarlamada liderlik eksikliği hissediliyor

Araştırmaya katılan yöneticilerin yüzde 50’si, ‘insan kaynakları’ fonksiyonunda lider eksikliği olduğunu belirtiyor. Ar-Ge yüzde 44, pazarlama yüzde 41 ve operasyon yüzde 32 oranıyla, CEO ve genel müdürlerin lider arayışlarında zorlandıkları pozisyonlar.

Galatasaray, Elif Şafak, Alaçatı ve caz

Basketbol, yelken, golf, tenis, kayak CEO’ların yapmaktan en çok keyif aldıkları sporlar. CEO ve genel müdürlerin yüzde 29’u Galatasaray, yüzde 28’i Fenerbahçe ve yüzde 26’sı Beşiktaşlı… Favori seyahat destinasyonları Çeşme ve Alaçatı. Orhan Pamuk, Elif Şafak, Yaşar Kemal, Gabriel Garcia Marquez ve Dan Brown okuyor. En popular filmleri Godfather, Star Wars ve Pulp Fiction… CEO’ların en sevdiği müzik türü ise blues ve caz.

Hürriyet Gazetesi

Vodafone Türkiye, Red Akademy ile Vodafone ülkeleri içinde en iyi insan kaynakları uygulamalarında ilk beşe girdi. Konuya ilişkin yapılan yazılı açıklamada, Vodafone Türkiye’nin, tüm çalışanlarını, tedarikçilerini ve bayilerini mobil iletişim sektörünün gerektirdiği teknik bilgiler ile donatmanın yanı sıra, onlara diğer gelişim alanlarında da rehberlik edecek programlar sunmak üzere hayata geçirdiği Vodafone Red Academy’nin, Vodafone ülkelerinin 2009 Çalışan Anketi sonuçlarından aldıkları akisyon planlarını hayata geçirmede gösterdiği başarıda, Vodafone ülkeleri içinde dünya genelinde Arnavutluk, İtalya, İrlanda ve Yeni Zelanda ile birlikte en iyi beş ülke arasında yer aldığı bildirildi.

Vodafone iş kültürü ve değerlerini özetleyen ‘Hız-Sadelik-Güven’ ekseninde iş hedeflerini gerçekleştirmek için öğrenen bir organizasyon olmayı amaçlayan ve çalışanlarının sürekli gelişimine büyük önem veren Vodafone Türkiye’nin, iş hedefleri ve stratejisi ile uyumlu eğitim ve gelişim stratejileri belirleyip uygulamaya koyduğu belirtilen açıklamada, Vodafone Red Academy’nin de bunlara uygun öğrenme çözümleri tasarlamak ve etkin eğitim programlarına dönüştürmek misyonu ve sürdürülebilir gelişimi sağlama stratejisiyle çalıştığı kaydedildi. Açıklamada, teknik eğitimler, fonksiyonel eğitimler, kişisel gelişim eğitimleri ve liderlik eğitimlerini içeren eğitim portföyü ve her bir fonksiyon için geliştirmeyi tasarladığı ‘Akademiler yaklaşımı’ ile birçok farklı kategoride eğitim verilen Red Academy’nin hedef kitlesini Vodafone Türkiye çalışanları, bayiler, iş ortakları, yeni mezunlar, Vodafone müşterileri ve nihayetinde içerisinde yer aldığı toplumun tamamının oluşturduğu vurgulandı.

Açıklamada görüşlerine yer verilen Vodafone Red Academy Kıdemli Müdürü Suat Soylu, şunları kaydetti:

‘Dünyanın çeşitli ülkelerinde milyonlarca müşteriye hizmet veren telekom sektörünün bir devi olan Vodafone, çalışanlarımız ve iş ortaklarımızın gelişim ihtiyacını karşılarken, elindeki bilgi ve entelektüel sermayesini toplum yararına da kullanmaktadır. Bu bilgilerin paylaşıldığı ve topluma yayıldığı bir merkez olarak da Vodafone Red Academy önemli bir rol üstlenecektir. Şirketimizin performansını arttırması ve rekabetçi iş dünyasında daha zorlu hedefleri gerçekleştirmesi ancak yüksek performanslı çalışanlarımız ile mümkün olabilmektedir. Bu nedenle Vodafone Red Academy’nin hedefi, müşterilerimize mükemmel hizmetler verilmesini sağlayabilmeleri için çalışanlarımızın bilgi ve yetkinliklerini arttıracak amaca yönelik eğitim ve gelişim çözümleri sunmaktır.’

 İSTANBUL (Anadolu Ajansı)

İrem Gökçel -  Frito Lay Türkiye Satış İnsan Kaynakları

Yünsa, esnek çalışma modeli uygulaması, Bireysel Açı Projesi, Çalışan Memnuniyet Grubu ve şirket içi kampanyalarıyla çalışana değer yaratan İK uygulamaları oluşturuyor. İK Müdürü Tamer Tok, mevcut işi daha iyi yapmanın yollarını aradıklarını ve çalışanlara dokunan, daha iyi İK uygulamaları geliştirmeyi hedeflediklerini söylüyor.

1973 yılında kurulan Yünsa, yünlü kumaş sektöründe bugün Avrupa’nın en büyük yünlü kumaş üreticisi ünvanıyla, dünyanın ilk beş firması arasında yer alıyor. 1500 çalışanı bulunan Sabancı Holding’in kuruluşu Yünsa’nın Bireysel Açı Projesi, Çalışan Memnuniyeti Grubu ve esnek çalışma saati uygulamaları gibi kendine özel İK çalışmaları var. Yünsa’nın çalışanını mutlu etmeye çalışan İK uygulamaları ve İK süreçleri hakkındaki sorularımızı İK Müdürü Tamer Tok yanıtladı.
 
Yünsa bünyesinde kaç kişi çalışıyor, en çok hangi pozisyon ve görevler için işe alım yapıyorsunuz?
Yünsa’da yaklaşık 1500 kişilik bir ekiple çalışıyoruz, mavi yakada en çok üretim bölümlerine farklı operatörlük görevleri için alım yapıyoruz. Beyaz yaka için ise esasen eğitimden bağımsız olarak, yetenek ve bilgi beceriye odaklanarak seçim süreçlerimize yön veriyoruz. Kendi yetenek ve bilgilerinin farkında olan ve bunu seçim süreçlerinde doğru ifade eden, heyecan duyan ve enerjisi yüksek tüm adayları pazarlama, satış, tasarım, Ar-Ge, finans, planlama, ikmal, İnsan Kaynakları gibi bölümlerimize yerleştiriyoruz.
Kaç kişilik bir ekiple İK süreçlerini yürütüyorsunuz?Yünsa İK ekibi toplam 15 kişiden oluşuyor. İnsan Kaynakları ve Organizasyonel Gelişim ekibi 4 kişi, Çalışma İlişkileri ekibi 3 kişi, İSİG/Sağlık/Kreş hizmetleri ekibi 6 kişi, Genel Hizmetler 2 kişiden oluşuyor.

Oryantasyon sürecinizden bahseder misiniz?
İşe alınan adayın şirketteki ilk günlerini doğru planlayabilmek, ona hazır olmak, beklentilerini doğru yönetebilmek bizim işimiz. İşe alınan beyaz yaka çalışanlarımıza öncelikle işe alım sürecinde kurulan sıcak ve samimi ilişkinin sürmesi bu dönemin de iyi planlanması açısından önemli. İnsan Kaynakları tarafından genel bir şirket tanıtımı yapıyoruz. Üst yönetim ve diğer çalışanlarla tanışma süreci ilk günlerde İK tarafından yürütülüyor. Çalışanın işe başladığı bölümde yürütülen süreçler hakkında bir fikir sahibi olması, yapılan işi anlaması, çalışma arkadaşlarını tanıması, ilişkileri anlaması ve şirket hakkında genel bir bakış açısına sahip olması iki üç haftayı buluyor. Ardından çalışanın yöneticisiyle birlikte hazırladığımız bir program dahilinde, şirketin diğer bölümlerinde işin sahibi kişiler tarafından iş süreçleri hakkında bilgilendiriliyor. Söz konusu oryantasyon programı pozisyonlara bağlı olarak değişmekle birlikte 7 – 10 günlük bir zaman alıyor. Ayrıca oryantasyon süreci sonrasında, çalışanın görüşlerinin alındığı bir oryantasyon değerlendirme süreci bulunuyor. Bu anketle çalışanlardan aldığımız geri bildirimler doğrultusunda iyileştirmeler ve geliştirmeler de bize kalıyor.

Bireysel açı projenize nasıl başladınız?
Bireysel açı projemizde çalışanlarımıza “Yünsa Sizin İçin Ne İfade Ediyor” diye soruyoruz ve çalışanlarımızın “Benim İçin Yünsa…” ile başlayan yanıtlarını alarak ortak paylaşım alanlarımızda tüm çalışanlarımızla paylaşıyoruz. Bu uygulamayı birbirimizden öğrenme, birbirimizle paylaşma, farkındalık ve sinerji yaratma açısından önemli bir platform görüyoruz. Bireysel açı projemiz kurum kültürümüzün neye odaklandığını arama arzumuz içinden doğan bir proje.

Çalışan memnuniyeti grubunuzu ne zaman kurdunuz, grup ne gibi çalışmalar yürütüyor?
Genel müdürümüzün desteğiyle 2009 yılında oluşturulan Çalışan Memnuniyeti Grubu 18 kişiden oluşuyor. Bu grup çalışmalarına ilk başladığında hangi alanlara odaklanacağını belirlemek üzere çalışanlarımızın görüşlerinden yola çıkmayı tercih etti. Çalışanlarımızdan alınan görüşler doğrultusunda grubun ana çalışma başlıkları belirlendi ve geniş bir yelpazeyi kapsayan bu çalışmalar farklı alt gruplar tarafından detay çalışmalarla yürütülüyor. Örneğin; daha önce var olan Sosyal Etkinlik Takımının (Yünsa SET) yürütmüş olduğu tüm sosyal etkinlikler artık bu grup tarafından devraldı ve bu kapsamda tiyatro, konser ve daha pek çok farklı organizasyon yürütüyor.

Nasıl bir performans değerlendirme sistemi uyguluyorsunuz?
Gerek beyaz yaka ve gerekse mavi yaka için iş değerleme sistemimiz var. Kişinin işe başlamasından itibaren şirket içindeki alacağı rol ve sorumluluklarla uyumlu bir süreci uygulamaya ve yönetmeye çaba harcıyoruz. Beyaz yaka çalışanlarımız için iş hedefleri ve yetkinlik hedeflerine dayanan bir performans yönetim sürecimiz mevcut. İş hedefleri çalışan ve yönetici mutabakatıyla şirket hedeflerinden indirgenen bölüm hedeflerini destekleyecek şekilde belirleniyor. Yetkinliklerimiz ise, iş ailesi modelimizde dahil olduğumuz iş ailemiz ve iş büyüklüğümüze göre belirlenmiş durumda. Belirlenen hedeflerimiz yıl ortasında gözden geçiriliyor ve yılsonunda değerlendiriliyor. Bu sürecimiz elektronik ortamda yürütülmekte olup görüşmelerin yüz yüze yapılması ve yıl boyunca performans geri bildirimi verilmesi konularında ortak bir kültür oluşturulmaya çalışılmaktadır. Performans yönetim süreci çıktılarımız ücret yönetimi, eğitim ve gelişim, kariyer yönetimi süreçlerimizde kullanılıyor.

Yünsa’nın 2010 yılı İK hedefleri nelerdi, hangileri gerçekleşti hangileri devam ediyor?
İnsan kaynakları hedeflerimizi iki ayrı grupta ele alıyoruz, bir tanesi kantitatif yani ölçülmesi daha mümkün olan hedeflerimiz. Yaklaşık 5 yıldır 30 ana parametrede İK olarak performansımızı izliyoruz. Bir örnek vereyim: Bu 30 parametre içinde çoğu şirketin de izlediğini zannettiğim turnover’ı izliyoruz, kritik performans parametremiz olan bu hedefimizi 12 ayrı kırılımda takip ediyoruz. Bunun dışında bir diğer hedef alanımız ise ölçülmesi daha zor kalitatif nitelikte olanlar. Burada da daha çok iş geliştirmeye odaklanıyoruz. Mevcut işimizi daha iyi yapmanın yollarını arıyoruz veya anketler ile bize ulaşan istekleri birer süreç olarak tasarlayıp, çalışanlarımıza dokunan daha iyi uygulamalar geliştiriyoruz. Teknolojiyi yakın takip ediyoruz, çalışanın masa başından yönetebildiği elektronik İK uygulamaları bizim kafa yorduğumuz işler.

Çalışanlara sunulan farklı destekleriniz var mı bahseder misiniz?
Çalışanlarımıza bireysel ihtiyaçlarında şirket içi kampanyalarımızla destek olmaya çalışıyoruz. Bunun dışında özel gün ve bayramlarda tüm çalışanlarımıza farklı hediyeler vermeye özen gösteriyoruz. Bir örkek vermek gerekirse her bölümün aylık olarak serbestçe harcayabilecekleri bir onurlandırma bütçesi var ve çalışanları ile bir ortam yaratarak bunu harcayabiliyorlar. Veya bölümde extra bir başarı varsa bireysel veya toplu ödüllendirmeleri bölüm müdürü insiyatifi içinde kullanıyor. Böylece İK’dan bir hareket beklemeden doğrudan sahada çözüm bulduğumuz çok nokta var. Çember, 5S, iyileştirme ekipleriyle birlikte çalışıyoruz, yemek yiyoruz, ödüllendiriyoruz.

Yünsa’nın İK uygulamalarının başarısını yaptığınız hangi çalışmalara borçlusunuz?
Yünsa İK uygulamalarının başarısı bence “Entegre İK” olarak tanımlanan tüm süreçlerin birbiriyle ilişkili olarak yapılandırılmasında yatıyor. Bu ana yapıyla birlikte başarımızı bir kaç çalışmaya bağlamaktan ziyade bu başarıyı tüm çalışmaların bir bütünü olarak değerlendirmek daha uygun diye düşünüyorum. Çünkü bu çalışmaların herbirini bir dişlinin çarkları olarak düşünmek gerek. Bu çarklar ne kadar iyi dönerse, ne kadar kuvvetli ve birbirine tam uyum ve entegrasyon içinde olursa, bize o kadar fazla ivme kazandıracağına inanıyorum. Sektörün en iyi insan kaynağının Yünsa’da olduğunu biliyoruz ve bu yetenekleri şirketimizde tutmaya, motive etmeye odaklı bir kültürü sürekli besliyoruz. Bunun dışında başarılı olduğumuzun bence asıl ve en önemli göstergesi uygulamalarımızın çalışanlarımız tarafından tam olarak sahiplenildiğini görmek oluyor.

Çalışanlarınızın en çok sevdiği İK uygulamanız hangisi?
Esnek çalışma modelimiz en çok benimsenen uygulamamız. Çalışanlarımıza belirli saatler arasında çalışma zorunluluğu getirmek iş modelimize çok da uymuyor. Örneğin; Çin, Amerika, Brezilya ile iş yapıyoruz ve bizim ülkemizdeki çalışma saatlerinde buradaki kişilerle temas kurmak mümkün değil. Bir yerde gece bir yerde gündüz. Bunu bilerek, çalışanlara kendi zamanlarını kendilerinin yönetmelerine olanak sağladık. Sabah 10.00 ile 15.00 saatleri arasında çekirdek bir zaman aralığında ofiste bulunuyorlar bunun dışındaki süre esneklik kapsamında ele alınıyor. Çocuğu ilgi bekleyen çalışanlarımız da uygulamadan son derece memnun. Böylece çalışanlarımıza kendi çalışma sürelerini kendilerinin belirlemelerine ve bu işi kendilerinin yönetmesine olanak sağlıyoruz. İş sonuçlarına odaklandığımız günümüz iş dünyasında çalışma süreleri ile ilgilenmek sanıyorum bizim uğraşı alanımız olmamalı.

2010 yılında kaç stajyer alımı yapacaksınız, özellikle hangi departmanlar için?
Bir öğrenim yılında haftanın belirli günlerini şirketimizde geçiren Mesleki Eğitim Yasasına uygun öğrencilerinin staj başvuruları Ağustos ve Eylül aylarında alınmaktadır. Bunun dışında yaz stajyerleri olarak tanımladığımız, okulları tarafından staj yapma zorunluluğu olan lise, meslek yüksekokulu ve üniversite öğrencilerinin başvuru süreci ise Nisan ayı sonunda sona eriyor. Ayrıca yürütülmekte olan veya planlanan projelerde görev almak üzere staj süresi projeye bağlı olmakla beraber en az iki ay süreyle çalışan proje stajyerlerimiz bulunuyor. 2010 yılında 24 mesleki eğitim stajyeri alınacak olup yaz döneminde 35 öğrenciye staj imkanı sağlanıyor. Stajyerlerimiz Üretim, Bakım, Ürün Geliştirme ve Tasarım, İkmal, İK, Pazarlama ve Mali İşler bölümlerinde staj yapma olanağı buluyorlar.

Stajyer alımı için yürüttüğünüz özel bir program var mı?
Proje stajyerleri dışındaki stajyerlerimizde staj zorunluluğu aranıyor. Proje stajyerlerimizin temininde İŞKUR’un sağlamış olduğu staj olanaklarından faydalanıyoruz. Mesleki eğitim stajyerleri ve yaz stajyerleri seçiminde, başvuru yapan ve okulların yönlendirmiş olduğu öğrencilerle İnsan Kaynakları tarafından görüşmeler yapılır ve uygun görülen adaylar staja kabul edilir. Staj yapacağı bölüm ve verilecek sorumluluklar gereği, ihtiyaç duyulması durumunda adaylar İngilizce Sınavı’na da tabi tutulurlar. Stajyer öğrenciler işe başladıkları ilk gün, İnsan Kaynakları tarafından, genel şirket tanıtımı, iş güvenliği kuralları, şirkete giriş/çıkış düzeni ve uyulması gereken kuralları içeren oryantasyona tabii tutulurlar.

SAYILARLA YÜNSA
Çalışan sayısı: 262 beyaz yaka ve 1107 mavi yaka olmak üzere toplam 1369 kişi
Yünsa İK ekibi çalışan sayısı: 15
2009 yılı istihdam sayısı: 253 kişi
Çalışanları yıllık ortalama eğitim süresi: 25 saat
Stajyer sayısı: 60 kişi

Kariyer.net

“İşveren markası” ve “yetenek yönetimi” uygulamaları üzerine yüz yüze anket yoluyla yapılan araştırmaya göre, katılımcıların yüzde 51′i, “işveren markasının ne olduğunu biliyor musunuz?” sorusuna “evet” yanıtını verirken, yüzde 25′i işveren markasının ne olduğunu bilmediğini söyledi.

Katılımcıların yüzde 35′i şirketlerinde işveren markası yaratmak için belli çalışmalar yaptıklarını, yüzde 34′ü işveren markasına yönelik herhangi bir uygulamaları bulunmadığını kaydetti.

Yöneticilerin yüzde 59′u, Y kuşağı yetenekleri şirketlerine çekebildiğini düşünüyor. Yetenekleri çekmek için Y kuşağına yönelik yarışmalar, online tanıtımlar, kariyer günleri, kurum tanıtım günleri, üniversite aktiviteleri, yetenek programları ve esnek çalışma saati uygulamaları, şirketlerin en fazla tercih ettiği yöntemler oldu.

Katılımcıların 50′si şirketlerinde yetenek yönetimi uygulamaları bulunduğunu kaydederken, en fazla uyguladığı yetenek yönetimi uygulamaları, kariyer planlaması, eğitimler, yetenek havuzu, yetkinlik analizi ve performans değerlendirme, koçluk ve kişisel gelişim planları olarak sıralandı.

Şirketlerin yüzde 52′sinde rotasyon bulunurken, katılımcıların yüzde 49′u şirketlerinin sosyal medya uygulamalarının olduğunu belirtti.

Dünya Gazetesi

Geçenlerde katıldığım bir zirvede yine ayaküstü konuşma fırsatı bulduğum İK profesyonellerinden bir tanesi bana söyle dedi:

“Bizim şirkette turnover krizden önce oldukça yükselmişti.  Krizde azaldı.  Herkes haline ve mevcut işini koruduğuna şükretmeye başladı.  Aksiyon almadan turnover problemini çözmüş olduk.  Kriz oldu şirket bağlılığı arttı.  Bir İK’cı olarak krize sevindim valla…”

Yarı şaka yarı ciddi; kocaman bir gülümsemeyle söylenmiş bu söz biraz karambole geldi, konu çabuk geçti, üzerinde yorum yapamadım…

Aslında gözlem doğru.  Sadece son krizde değil, daha önce tarih boyunca yaşanan ekonomik krizlerde de aynı şekilde gözlemlenen bir durum bu: Çalışanlar mevcut işlerine sarılıyorlar, işten ayrılmayı düşünmüyorlar, mevcut kriz ortamını en az hasarla atlatma isteğinde oluyorlar.

Sorum şu: Bu durum şirket bağlılığının gerçekten artttığı anlamına mı geliyor?

Hayır, sadece dış ortamın elverişsizliğinden dolayı geçici (sadece kriz sonuna kadar) işte kalmayı tercih ediyorlar.  Krizden sonra iş aramaya devam edecekler.  Yani şirkete karşı olan hislerinde ve algılarında bir değişiklik yok.  Şirket bağlılığı problemi çözülmüş değil, sadece bir süre için ertelenmiş durumda.

Öncelikle “bağlılık” problemi sadece bize ait değil, küresel bir problem.  Gallup’un yaptığı araştırmalardan birinde aşağıdaki sonuç çıkmış:

Toplam ABD çalışanlarının sadece %25′i şirkete bağlı hissediyor kendini.  %60′ı şirkete bağlı olmadığını söylemiş.  Kalan %15 ise aktif olarak bağlı olmadığını belirtmiş.

Bu bağlı olmayan -ancak çeşitli sebeplerden dolayı şirkette çalışmayı devam eden- çalışanların Amerikan ekonomisine verdirdiği yıllık kaybın 254 milyar dolar ile 363 milyar dolar arasında olduğu tahmin ediliyor.  Bu maliyetin büyük bir bölümü mutsuz çalışanlardan kaynaklanan satış kaybı.  Basit olarak söylemek gerekirse, çalışanların düşük şirket bağlılığı müşteri memnuniyetini negatif bir şekilde etkiliyor; bu da doğrudan şirket kazancını…

Yine başka bir Gallup araştırması bize şunu gösteriyor:

Çalışan bağlılık yüzdeleri en üstteki şirketler, alt kısımda olan şirketlere göre aşağıdaki sonuçları alıyorlar:

%86 daha yüksek müşteri memnuniyeti

%70 daha yüksek üretim

%44 daha yüksek karlılık

%78 daha az iş güvenliği problemleri

Kriz herkesi, her sektörü çok negatif etkiledi.  Şirketlerde ekonomik çekinceler ve gelecek korkusundan dolayı istifalar azaldı ancak; çalışanlardaki bu tansiyonu etkili gözlenmeyip yönetemeyen, bu konuda iyi bir İK stratejisi belirleyemeyen şirketlerde işe olan konsantrasyon düştü, verim/performans azaldı.

Peki, bu durumda performansı düşük olan çalışanın kalması mı iyi, gitmesi mi?

Sonuç olarak, yazının başlığındaki cümleyi gülümseyerek söylemek, en hafif ifadeyle, öngörü eksikliğinin göstergesi sadece.  Yazık… Bu konuya daha ciddi yaklaşmamız lazım.

Tuğsel Akyol / kirmizimerdiven.com

Örnek olarak “işgören devri” ölçütünü ele alalım. Pek çok şirkette işgören devri, “% 15″ gibi oransal bir değer kullanılarak ifade edilir. Bununla birlikte konuyu derinlemesine incelerseniz, “% 15’lik işgören devri” istatistiğinin yalnız başına kullanılmasının, çok önemli bilgileri devre dışı bıraktığını görebilirsiniz. Örneğin bu istatistik, rakiplerin işgören devri, işgören devrinin kompozisyonu, şirketin rekabet gücüne etkisi hakkında hiçbir fikir vermez.

Şimdi işgören veri ölçütünün sağlanacak ek istatistiklerle nasıl daha kullanışlı hale getirilebileceğini inceleyelim:

1. “İşletmemizdeki işgören devri % 15, fakat rakiplerimizin ki % 5”. Karşılaştırma istatistiği ekleyerek, işgören devri oranımızın rakibin 3 katı olduğunu görebiliriz.

2. “İşletmemizdeki işgören devri % 15, fakat bunların % 80’i yüksek performanslı çalışanlar” İşten ayrılanların niteliği hakkında bilgi vererek, yöneticilerin işgören devrinin etkileri hakkında daha sağlıklı bir bakış açısı edinmesini sağlayabilirsiniz.

3. Ayrıca bu istatistiğe “İşten ayrılan yüksek performanslı çalışanların tümü, yüksek etkiye sahip pozisyonlarda görev yapıyordu” gibi bir istatistik ekleyebilirsiniz. Şimdi işten ayrılan performanslarının yanı sıra şirketteki kilit pozisyonlarda olduklarını anlıyoruz.

4. “İşletmemizdeki işgören devri % 15 fakat bunların % 70’i doldurulması zor pozisyonlar” Bu bilginin eklenmesi yöneticilerin bu pozisyonların doldurulmasının zaman alacağını ve maliyetli olacağını anlamlarını sağlayacaktır.

5. “İşletmemizdeki işgören devri % 15 fakat bunların % 70’lik kısmının bulunması temini ortalama 6 ay, minimum üretkenlik düzeyine getirilmeleri 1 yıl alacaktır.” Şimdi daha açıklayıcı oldu. Bu bilgi yöneticilerin en azından bir yıl boyunca eğitimi devam eden, kişilerle çalışacağını anlatıyor.

6. “İşten ayrılan % 15’in yaklaşık yarısı X Şirketine (rakibe) gitti” Eğer bu yüksek performanslı kişiler doğrudan rakip firmaya gittilerse işletmenin zararı iki katına çıkacaktır. Çünkü bu kişiler yeteneklerini artık rakip firma için kullanırken, elde ettikleri bilgi birikimini (şirketin temel yetkinliğini) rakibe taşıyacaklardır.

7. “İşten ayrılanların içinde 4 adet “mıknatıs çalışan” var” Bu tabire yabancı olabilirsiniz. İlerleyen bölümlerde inceleyeceğiz. İşletmelerde bazı kişiler vardır ki takipçileri çoktur. Bunlar bir yerden ayrıldıktan sonra izleyicileri onları yeni gittikleri yerde izlerler. O kişi yeni yerinde kendini sağlama alır almaz onu diğerleri takip eder. Bu tür bir bilgi yeni bir itlen ayrılma dalgasının geleceği konusunda yöneticiyi bilgilendirecektir.

8. “İşten ayrılan % 15’in, % 20’lik kısmı satış elemanı” Yönetime ayrılanların içinde satış elemanlarının oranının verilmesi önemlidir. Satış personeli gibi işletme gelirini en fazla etkileyen kişilerin kaybedilmesinin yönetim için önemi ayrı olacaktır.

9. “Bu satış elemanlarının ayrılmasıyla müşteri portföyümüzün yaklaşık % 15’ini kaybettik. Bu kaybın bize maliyetinin 2 milyon TL olacağı tahmin ediyoruz.” Basit işgören devri istatistiğine mali etki rakamını ilave ederek kaybın daha iyi anlaşılmasını sağlayabilirsiniz”

10. % 15’lik işgören devrinin yaklaşık yarısı tek bir departmandan” Orada neler oluyor? İşletme için tek bir işgören devri istatistiği verilmesi işten ayrılmaların tek bir departmanda yoğunlaşmış olduğu gerçeğini gizleyebilir. Sorun tek bir departmanla ilgilenilerek çözülecekken tüm işletmeye yönelik tedbirler alınabilir. Yönetici ile olan ilişkiler işte ayrılmanın temel nedenlerinden birisidir. Bu nedenle ayrılmanın hangi yöneticilerde yoğunlaştığının belirlenmesi sorunun daha iyi anlaşılmasını kolaylaştıracaktır.

11. “Gönülsüz işten ayrılma oranı sıfır” Bu istatistik işletmenin hiç kimseyi çıkarmadığını fakat insanların işletmeyi terk ettiğini gösteriyor. Sıradan çalışanların işletmeye maliyetinin bu kadar yüksek olmasına rağmen hiç kimsenin çıkarılmaması İK ile ilgili sağlıksız bir durumu göstermektedir. “O kadar personel problemi var” “Neden bu adamları hala tutuyoruz? İşten çıkarılan çalışanlara ait doğru istatistiklerin varlığı sizin performansı ölçtüğünüzü ve yetersiz personeli iten uzaklaştırdığınızı göstermesi açısından önemlidir.

12. “İşgören devrinin düşük olduğu departmanların karlılık oranları, diğerlerinin yaklaşık % 60 daha fazla.” Bu şekilde İK’na ait bir istatistik ile yöneticilerin en fazla önem verdiği rakamlardan biri olan karlılık arasında ilişki kurabilirsiniz.

Tabi bu yaklaşım sadece işgören devri için sınırlı olmamalı, diğer tüm İK ölçütleri de aynı bakış açısı ile gözden geçirilmelidir.

Türker Baş / www.isverenmarkasi.com

]]> http://www.businews.eu/2010/05/olcutler-nasil-kullanilmali/feed/ 0 ikolcutleri http://www.businews.eu/2010/04/glaxo%e2%80%99da-etkin-ik-donemi/ http://www.businews.eu/2010/04/glaxo%e2%80%99da-etkin-ik-donemi/#comments Wed, 07 Apr 2010 17:15:31 +0000 admin http://www.businews.eu/?p=3127 Geçtiğimiz yıl insan kaynakları alanında yeniden yapılanan şirket, 2011 yılında büyüme sürecine kaldığı yerden devam edecek

Sedef Karacan Senyener 2006 yılının başında Türkiye’nin ve dünyanın lider ilaç firmalarından Glaxo Smith Kline (GSK)’nın İnsan Kaynakları (İK) Direktörü olarak göreve başladı. Merkez ofiste göreve başladığı ilk senenin ardından klasik, biraz da eski usül İK uygulamalarında değişmesi gereken bir şeyler olduğunu hissetmişti Senyener. Zira işleyen sistem İK’nın çalışanlarla iç içe olmasına elverişli değildi ve Senyener’in deyimiyle ‘fazla genel’di. Oysa Seneyener’in aklında hem dünya trendleriyle örtüşecek, hem Y jenerasyonunun kendini ait hissedebileceği hem de şirketin iş süreçlerine dahil edildiği bir İK departmanı vardı. “Bütün İK’cılar bunları ister ama nasıl yapılacağını bulmak zaman alır” diyor Sedef Karacan Senyener. Senyener’in bu yeni fikri bir proje haline getirmesi ise tam bir buçuk yılını aldı. Böylelikle 2009 yılı, İK Direktörü’nün bu hedeflerini önemli ölçüde gerçekleştirmesini sağlayan adımları attığı bir yıl oldu GSK Türkiye bünyesinde. Deneyimli yönetici, departmanını “kilit müşteriler” uygulamasıyla iç müşterilerine daha yakın hale getirirken, şirket içinde karar alma mekanizmasının da bir parçası olmasını sağladı. Bunun yanı sıra Türkiye’de ilk kez bir ilaç firmasına esnek yan haklar uygulamasını başlatan Senyener ve ekibi, 2010 yılında bu değişikliklerin sürdürülebilir olmasını sağlayacak adımlar atacak. “Bu yıl artık köklü değişiklikler planlamıyoruz” diyen Senyener 2011 yılında yeniden büyümeye odaklanacak.

İÇ MÜŞTERİYİ FARK ETMEK

GSK’da geçtiğimiz yıl esmeye başlayan değişim rüzgarı önce şirketin yapılanmasında gösterdi kendini. Kilit müşteri yönetimiyle, fonksiyonel ve süreç bazlı yapılanmadan ziyade organizasyonel yapılanmayı baz alan şirket, belirlediği farklı kilit müşterilerine yönelik farklı İK yöneticilerine sorumluluk verme kararı aldı. Örneğin artık şirket bünyesinde Onkolojiden Metabolik’e kadar farklı alanlardan sorumlu İK yöneticileri bulunuyor. Böylelikle grupların gündeminde olan farklı konular ve önceliklere çabuk cevap verebilen ve müşteri ihtiyaçlarına göre hızlı geri dönüşler yapabilen bir sisteme sahip oldu şirket. “Yöneticilerin İK’yı yanında daha çok bulabildiği ve ikili iletişimin daha yoğun olduğu bir ortam yaratmış olduk böylece” diyor Sedef Karacan Senyener ve ekliyor: “Bunu yaparken öncelikli hedefimiz insan konularını yöneticilerin gündemine taşımaktı.” Bu uygulamayla birlikte İK departmanın toplam kazanç ve organizasyonel gelişim bölümünü ayıran şirket,  kilit müşteri yönetimiyle, iç müşteri kavramını şirket içine yerleştirecek önemli bir adım atmış oldu. Nitekim, “Bu sistemle iç müşterinizin ihtiyaçlarını dinleyip, çok daha hızlı ve entegre İK uygulamaları yapılmasının yolu açılıyor” diyor Spengler Fox Global Operasyonlar Direktörü Leyla Spencer.

Şirketin iç müşterilerine daha yakın durmasını sağlayan bir diğer adımsa esnek yan haklar uygulaması oldu. Geçtiğimiz yılın başında çalışmalarına başlayan Sedef Karacan Senyener ve ekibi bu uygulamayla çalışanlarına sabit paketler halinde sunduğu yan hakları artık seçmeli olarak veriyor. Bu durumda evli çalışanlar iki aile sigortası almaktan kurtulurken bunun yerine başka haklardan yararlanabiliyorlar. Şirketin farklı beklentilere sahip çalışanların isteklerine daha rahat cevap verebildiği uygulamayı başarılı Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) uygulamalarından biri olarak gösteriyor Credo Danışmanlık Kurucu Ortağı Aslı Şarman.

Kriz döneminde tüm bu dönüşümün nasıl finanse edildiği ise akla ilk gelen soru olabilir. “Bütçemizi sabit tutma prensibiyle başardık bunları” cevabını veriyor Sedef Karacan Senyener. Şirket krize karşı dayanıklı bir sistem yaratırken, bu yıl değişikliklerini test edecek. 2011 yılında ise büyümeye kaldığı yerden devam edecek.

Merve Kara

]]> http://www.businews.eu/2010/04/glaxo%e2%80%99da-etkin-ik-donemi/feed/ 0 GSK BwBloomberg http://www.businews.eu/2010/03/hayatimin-en-guzel-is-gorusmesini-yaptim/ http://www.businews.eu/2010/03/hayatimin-en-guzel-is-gorusmesini-yaptim/#comments Fri, 19 Mar 2010 14:17:35 +0000 admin http://www.businews.eu/?p=2414 “Hayatımın en güzel iş görüşmesini yaptım” diyebilmek elinizde. İnanın elinizde. Yaptığınız her iş görüşmesinden sonra bunu diyebilmeniz sadece ve sadece sizin elinizde. İş görüşmesi 20, en fazla 45 dakikalık bir gösteridir. Başrol oyuncusu da sizden başkası değildir.

Bir koç olarak ben, bu satırları okuyan herkesin hedeflerine ulaşmak için gerekli potansiyele sahip olduğuna yürekten inanıyorum. Gereken tek şey sizin bu potansiyeli fark etmeniz ve ortaya çıkarma cesaretini göstermeniz. Bu farkındalık ve cesaret her şeyden önce doğru soruları sormakla ve sorulara samimi cevaplar vermekle başlar.

İş görüşmelerinde sorulan yaklaşık 80 soru vardır. Bu soruları biraz araştırıp siz de kolayca bulabilirsiniz. Ben bu yazıda sizlere soru tipleri hakkında bilgi vereceğim.

Ucu Açık Sorular

Cevabı ‘evet’ ya da ‘hayır’ olmayan sorulardır. Uçu açık sorular adayı daha fazla konuşturmak, onun hakkında daha fazla bilgi almak için sorulur.

• Memnun olmadığınız özellikleriniz nelerdir?
• Bana kendinizi anlatır mısınız?
• Sizce satış nedir?

Ucu Kapalı Sorular

Cevabı ‘evet’ ya da ‘hayır’ olan sorulardır. Adayın kesin fikrini öğrenmek için sorulur. Bu tip sorulara önce ‘evet’ ya da ‘hayır’ diyerek başlayıp ardından kısa bir açıklama yapmanızı öneririm.

• Pişmanlık duyduğunuz bir kararınız oldu mu?
• Sizce bu göreve hazır mısınız?
• Sizce İstanbul’da yeterli sayıda beş yıldızlı otel var mı?

Seçenekli Sorular

Bu soru tipi, seçenekler karşısındaki bakış açınızı öğrenmek, muhakeme yeteneğinizi ölçmek için kullanılır. Her iki seçenek de size uygun değilse size küçük bir hatırlatma; seçeneklere mahkum değilsiniz!

• Satışı mı, pazarlamayı mı tercih edersiniz?
• Şirket merkezinde mi yoksa sahada mı çalışmak istersiniz?
• Sizce para mı önemli, kurumsal bir şirkette yükselme olanağı mı?

Vaka Analizi

Vaka analizinde adaya iş ile ilgili sorunlu bir durumu anlatan senaryo verilir. Amaç adayın karar alma biçimi, bilgiyi analiz etme yeteneği, stres yönetimi, muhakeme gücü, mantık yürütme tarzı, öncelik sıralaması gibi birçok alanda bilgi sahibi olmaktır. Burada önemli olan doğru cevabı vermek değildir. Önemli olanın ne olduğunu Andre Marois çok güzel ifade etmiş: “İnsanları, düşüncenizi iyi savunarak değil, onu iyi bildiğinizi kanıtlayarak ikna edebilirsiniz.”

• Bir Mc Donald’s restoranında restoran müdürüsünüz. Sabah 10:00’da restorana geldiniz. Tuvalette bir musluğun su akıttığını, ekipten birinin işe gelemeyeceğini, saat 10:30’da bir okuldan gelen 30 paketlik bir siparişi almaya geleceklerini öğrendiniz. Bu arada saat 10:30’da merkeze bir rapor göndermeniz gerekiyor. Bu durumda işleri nasıl bir önceliğe koyar ve ne yaparsınız? *

Örneklemeli Sorular

Cevabınızı yaşadığınız bir deneyime dayandırmanızın beklendiği sorulardır. Amacı deneyimlerizi ve deneyimlerinizden neyi nasıl öğrendiğinizi bilmektir.

• Elemanlarınızı nasıl motive ettiğinizi bir örnekle anlatır mısınız?
• İşin yapılabilmesi için mevcut kuralların dışına çıkmanızı gerektiren bir durumu anlatır mısınız?
• Kendinizi başarısız hissettiğiniz bir durumu anlatır mısınız?

Süpriz Sorular

Genellikle kişiliğiniz hakkında bilgi almak veya beklenmeyen durumlar karşısındaki tepkinizi ölçmek için sorulan sorulardır.

• Fareden korkar mısınız?
• Kılıç balığı nasıl avlanır?

‘Özel’ Sorular

Benim sorulmasına taraftar olmadığım ve aslında gelişmiş ülkelerde sorulması yasak olan sorulardır. Ne yazık ki ülkemizde neredeyse tipik mülakat sorularıdır. Cevaplayıp cevaplamamayı size bırakıyorum.

• Evlenmeyi düşünüyor musunuz?
• Yeni evlisiniz, yakın zamanda hamile kalmayı düşünüyor musunuz?
• Kadın yönetici ile mi yoksa erkek yönetici ile mi çalışmayı tercih edersiniz?

Sorulara çok uzun cevaplar vermemelisiniz. Etkili cevaplar 20 ile 90 saniyeyi aşmaz. Soruları cevaplarken göz temasını hiç kaybetmeyin. Karşınızda kaç kişi olursa olsun, hepsi ile göz teması kurmaya dikkat edin.

İş görüşmesi zor bir görüşme değildir, gözünüzde abartmayın ama hafife de almayın. İlk görüşmede iyi bir görüşmeci ile karşılaşmayabilirsiniz. Motivasyonunuzu kaybetmeyin. Kontrol sizde, unutmayın başrolde siz varsınız.

*TRT1’de yayınlanan Kariyer Edin programında Mc Donald’s yöneticileri tarafından adaylara sorulan sorudur.

Sunay Karamık Özbek / Monster