Monster’ın, Türkiye’nin önde gelen 180 şirketin İK yöneticisiyle yaptığı araştırmaya göre, Türkiye’nin önde gelen şirketleri işveren marka imajlarına ve yetenek yönetimine yatırım yapıyor ve Y kuşağını şirketlerine çekmek için sosyal medyayı kullanıyor.

“İşveren markası” ve “yetenek yönetimi” uygulamaları üzerine yüz yüze anket yoluyla yapılan araştırmaya göre, katılımcıların yüzde 51′i, “işveren markasının ne olduğunu biliyor musunuz?” sorusuna “evet” yanıtını verirken, yüzde 25′i işveren markasının ne olduğunu bilmediğini söyledi.

Katılımcıların yüzde 35′i şirketlerinde işveren markası yaratmak için belli çalışmalar yaptıklarını, yüzde 34′ü işveren markasına yönelik herhangi bir uygulamaları bulunmadığını kaydetti.

Yöneticilerin yüzde 59′u, Y kuşağı yetenekleri şirketlerine çekebildiğini düşünüyor. Yetenekleri çekmek için Y kuşağına yönelik yarışmalar, online tanıtımlar, kariyer günleri, kurum tanıtım günleri, üniversite aktiviteleri, yetenek programları ve esnek çalışma saati uygulamaları, şirketlerin en fazla tercih ettiği yöntemler oldu.

Katılımcıların 50′si şirketlerinde yetenek yönetimi uygulamaları bulunduğunu kaydederken, en fazla uyguladığı yetenek yönetimi uygulamaları, kariyer planlaması, eğitimler, yetenek havuzu, yetkinlik analizi ve performans değerlendirme, koçluk ve kişisel gelişim planları olarak sıralandı.

Şirketlerin yüzde 52′sinde rotasyon bulunurken, katılımcıların yüzde 49′u şirketlerinin sosyal medya uygulamalarının olduğunu belirtti.

Dünya Gazetesi

Paylaşmak güzeldir : )

Sanem Aytekin, Yapı Kredi Bankacılık Akademisi’nde Liderlik ve Yetenek Gelişimi Yöneticisi. Kendisiyle İtalya’daki yeni görevi ve bankacılık sektörü ile ilgili bir söyleşi yaptık.

Sanem Hanım, bize Ankara’da başlayan İstanbul’a uzanan eğitiminiz ve kariyerinizden bahseder misiniz?

1980 yılında Ankara’da doğdum. Ankara Yükseliş Kolejinde ilk, orta ve lise eğitimimi tamamladıktan sonra Bilkent Üniversitesi’nde Uluslararası İlişkiler okudum. Mezun olduktan sonra İstanbul’a taşınıp İstanbul Bilgi Üniversitesi’nde MBA programıma ve eş zamanlı olarak çalışma hayatıma da 15 Nisan 2003’de Yapı Kredi Bankası’nda Stajyer Eğitim Uzmanı olarak başladım. Daha sonrasında yine Yapı Kredi’de sırasıyla Eğitim Uzmanlığı, Eğitim Danışmanlığı görevlerinde bulundum. 2008 yılında Eğitim ve Gelişim bölümünden ayrılıp İnsan Kaynakları Yönetiminde çeşitli fonksiyonlarda görevime devam ettim. Son olarak Yapı Kredi Bankacilik Akademisi’nde Liderlik ve Yetenek Gelişimi Yöneticisi olarak görev yapmaktayım.

Sizin yakın zamanda İtalya’ya gideceğinizi biliyoruz. Bize bu süreci anlatır mısınız? Kariyerinizde yurtdışı planınız var mıydı?

2006 yılında Yapı Kredi, Koçbank ve UniCredit ile birleşince tüm çalışanlar için farklı bir dönem başlamış oldu. Birleşme sonrasında UniCredit Group tarafından başlatılan bir program olduğu duyuruldu. UniCredit Group bünyesinde çalışan yetenekli çalışanlarını keşfetmek için kişilerin kendi kendine başvurabileceği ve çeşitli değerlendirme aşamalarından sonra başarılı olursa katılabilecekleri UniQuest isimli bir program başlatıyordu. Bu program kişilerin kendi alanından tamamen farklı bir alanda UniCredit bünyesinde farklı ülkelerden gelen kişilerle bir proje ekibi oluşturup bir proje geliştirmesi ve bu süreç sırasında kendisini fark etmesini ve geliştirmesini amaçlıyor. Bu programa başvurup kabul edildikten sonra benim hem kariyerime hem de kendi gelişimime bakışım oldukça değişti.

Örneğin, benim dahil olduğum projenin amacı UniCredit Group bünyesindeki Avusturya’daki bir banka icin müşteri memnuniyeti ve şikayet yönetimi araçlarını geliştirmekti. Hem çok zorlu bir süreçti hem de oldukça eğitici ve öğreticiydi. Çünkü bir yandan Türkiye’deki işimle ilgili tüm sorumluluklar devam ederken bir yandan hiç bilmediğim bir ülke ve banka için yine hiç tanımadığım hatta aynı dili bile konuşmadığım insanlarla çalışmaktaydım. Bu süreçte geliştirdiğimiz proje ile ilgili tabi ki pek çok şey öğrendik ama bunun yanı sıra farklı ülkelerden gelen insanlarla ortak bir dil oluşturmayı, aynı yerde yaşamasanız bile beraber proje geliştirmeyi, farklılıkları avantaja çevirmeyi, zaman yönetimini, kendini yönetmeyi ve kendinin farkında olmayı öğrendik. Siz de bilirsiniz şirketler bu gibi pek çok konuda eğitimler veriyor ama yaşayarak öğrendiğiniz zaman etkisi gerçekten çok farklı oluyor ve kalıcı oluyor.

Bu süreçte öğrendiğim birçok seyden sonra yurtdışında çalışmak ve yaşamak o kadar korkutucu gelmedi. Zaten UniQuest programı katılımcılarının UniCredit Group bünyesinde bir çeşit görünülürlüğü oluyor. Grubun yetenek hattında yer alıyor olmak, size bazı fırsatların açılmasını sağlıyor. Dediğim gibi daha önce yurtdışına gidip çalışmak istemezken- biliyorsunuz hepimiz için konfor alanımızın dışına çıkmak oldukça zordur- UniQuest programı süresince yaşadığım deneyimlerden sonra bunu yapabileceğime karar verdim. Ama tabi ki karşıma çıkan her fırsata sırf yurtdışına çıkmak amacı ile yaklaşmadım. Çünkü yurtdışında yaşamak çok heyecanlandırıcı gelse de çok zorlu bir süreç. Türkiye’deki tüm kariyerinize hatta hayatınıza bir süre ara verip hiç bilmediğiniz bir ortama gidiyorsunuz, bir anlamda pek çok şeye baştan başlıyorsunuz. Bu nedenle sonunda varmak istediğim yer ve kariyer hedeflerimi göz önüne alarak karşıma çıkan fırsatları değerlendirdim. Karşıma çıkan başka birkaç fırsattan sonra UniCredit Group’un Milano’daki merkezinde Liderlik Yönetimi ve Gelişimi takımından aldığım teklif ve yaptığım mülakat sonrasında bu işin kariyerim ve kişisel gelişimim açısından oldukça önemli bir etkisi olacağına karar verip kabul ettim.

Bilkent Üniversitesi, Uluslararası İlişkiler bölümü mezunusunuz? Üniversite hayatınızda da birçok projede etkin olarak görev almışsınız. Kısaca paylaşır mısınız?

Üniversite hayatım sırasında tabi ki ben de her öğrenci gibi akademisyenlerimiz tarafından verilen proje ödevlerinde yer aldım.  O dönem geliştirdiğimiz projelerin birçoğu aldığımız derslerle ilgiliydi. Bu ödev projelerimiz dışında MUN (Model of United Nations) ve Euroforum (Model of European Union Conference) gibi Avrupa ve dünya çapında tüm organizasyonu öğrenciler tarafından yürütülen ve birçok farklı ülkeden öğrencinin katıldığı projelerde yer aldım. MUN- Birleşmiş Milletler’in, Euroforum da Avrupa Birligi Konferansının birer simülasyonu tıpkı GMC (Global Management Challenge) gibi. Bu organizasyonlara gelen öğrenciler birer role atanıyor ve bu rolün tüm gerekliliklerini yerine getirerek bu organizasyonların gerçek gündemlerindeki konuları tartışıyor. Sonrasında çıkan karar metinleri ilgili organizasyonlara iletiliyor ve onların dikkatine sunuluyor. Örneğin ben katıldığım Euroforum simulasyonlarının birinde Yunanistan Başbakanı rolüne atanmış ve buna göre davranmak durumunda kalmıştım. Euroforum organizasyonuna yapılmaya başlandığı ilk yıldan itibaren üniversiteden mezun olana kadar dahil oldum. MUN için ise üniversite içinde bir ekip oluştururarak diğer öğrencileri bilgilendirmeyi hedeflemiştik.

Bunun dışında tabi ki başka sosyal faaliyetlerde de yer aldım: Örneğin Bilkent Üniversitesi’nde her sene yapılan Öğrenci Başkanlığı seçimleri hepimizin bildiği anlamda bir seçim sürecidir. Partiler vardır, adaylar vardır, konuşmalar yapılır. Bu süreçlerde de aktif olarak yer aldım.

Üniversite süresince sosyal veya okuduğunuz bölüm ile ilgili projelere dahil olmak kişiye farklı bölümlerde okuyan arkadaşlarla tanışma imkanı sağlıyor. Böylece herkes birbirinden çok farklı şeyler öğrenebiliyor. Tabi ki öğrenci iken hiç birimiz konuya bu şekilde yaklaşmıyoruz. Önemli olan derslerden başarı ile geçmek ve kalan tüm zamanı eğlenerek geçirmek oluyor. Ama sonuçta yaparken eğlenebileceğimiz ve aynı zamanda pek çok farklı yetkinliği geliştirebileceğimiz proje ve organizasyonları üniversitelerimiz de bulmak artık mümkün.

Sizi mezuniyetten sonra bankaya ve insan kaynakları alanına çeken sebepler nelerdi?

Açıkcası ben hep bir bankada çalışmak istedim. Bankacılık ve Finans sektörü bir şekilde vaad ettiği güvenceler ve hayatımızın en önemli yerinde olması nedeni ile hep çok çekici geldi. Ama aynı zamanda sayılar ve tablolar hep çok karmaşık ve sıkıcı geliyordu. Bu nedenle Bankacılık ve Finans sektörünün hızla değişen, yenilikçi yapısını ve İnsan Kaynaklarının insanlarla iç içe olan, yine yeniliklere açık ve tabi ki diğer fonksiyonlara göre sayılardan biraz daha uzak olan yapısını düşününce kariyerim bir banka da eğitim bölümünde başlamış oldu.

Türkiye’nin En Gözde Şirketleri araştırmamıza katılan 13bin 852 kişinin en çok çalışmak istediği sektör bankacılık ve finans sektörü çıktı. Bunu nasıl değerlendiriyorsunuz?

Bence bu çok beklenmedik bir durum değil. Özellikle Türkiye’de finans kuruluşlarının büyüklüğü ve gücü ortada; burada sadece bankaları düşünmemek lazım başka birçok finans kuruluşu da var ( örn. sigorta şirketleri, aracı kurumlar) hatta bu kuruluşların denetimini yapan ve yine finans dünyasının içinde olan denetçi şirketler. Bu kurumların birçoğu çok köklü kurumlar ve kuruldukları günden bugüne yaşanan birçok olumsuz ekonomik gelişmeye rağmen ayakta kalmayı başarmış. Bu açıdan bakınca bu kurumlar tabi ki iş hayatına yeni başlayacak herkes için bir güven uyandırıyor ve özellikle kurumsal şirketler olmalarından dolayı çalışanlarına sundukları pek çok avantaj var, bu avantajlar da oldukça çekici olabiliyor.

Ayrıca bankacılık ve finans sektörü çok hızla değişen ve gelişen bir dünya. Kişi güncel gelişmeleri mutlaka yakından takip ediyor olmalı. Bu da kişiye güncel kalma şansı sağlıyor. Bankacılık ve finans sektöründe benim gibi insan kaynaklarında çalışsanız bile sektörde olup biten gelişmelerden haberdar olmanız gerekiyor ki bankanızın stratejilerini anlayıp yapmakta olduğunuz işe ona göre yön verebilesiniz.  Kısaca dünya da olup biten herşeye en yakında duran ve bunlara kayıtsız kalamayan, yeniliklere ve değişime açık bir sektörde çalışmak gerçekten heyecan verici.

Özellikle Yapı Kredi Bankası ve bankacılığa ilgi duyan üniversite öğrencilere neler tavsiye edersiniz?

Bankacılık sektörüne ilgi duyan tüm öğrencilere verebileceğim en büyük tavsiye bu sektörün neresinde bulunmak istediklerine öncelikle karar vermeleri gerektiği olacaktır. Çünkü hepimizin bildiği gibi bankacılık sektörü demek hizmet sektörü demek. Bu hizmet sadece banka müşterileri olarak algılanmamalı, burda hem iç hem de dış müşteriye hizmet var. Bankacılık sektöründe iki önemli takım var: şubeler ve genel müdürlük. Şubeler tüm bankaların dış müşterilere açılan yüzü olurken genel müdürlük genellikle iç müşteri dediğimiz şubelere ve çalışanlarına hizmet vermekte. Bu nedenle bu sektör içinde hangi takımda olmak istediklerini önceden bankalarda yapacakları stajlarla ya da en azından bu sektördeki çalışanlarla konuşarak belirlemelerini tavsiye ederim. Her iki takımda olmanın kendine göre avantajları ve dezavantajları var.

Ayrıca bankacılık sektörü her iş kolunu kapsamakta: sadece satış değil pazarlama, finansal analiz ve raporlama, ürün geliştirme, kalite yönetimi, kurumsal iletişim ve insan kaynakları gibi pek çok fonksiyonu da içinde barındırıyor. Bu nedenle nerde olmak istediğine karar veren öğrenci bankacılık sektörü içerisinde kendine mutlaka bir yer bulacaktır.

Ama özellikle şubelerde çalışmak isteyen tüm öğrencilere artık bir zorunluluk haline gelen SPK lisanslarını önceden almalarını tavsiye ederim. Bu onları yaşayacakları süreçte bir adım önde olmalarını sağlayacaktır.

Teşekkür ederiz.

Simge Sezer / Businews

Paylaşmak güzeldir : )

Zirveleri seviyorum.  Her ne kadar hepsine katılamasam da, biraz seçici olmaya da çalışarak, bazılarına katılıyorum.  Farklı fikirler ve uygulamalar ender olarak sunum konusu olsa da, sanırım en büyük faydayı yeni birileriyle tanışarak, ayaküstü değişik konulardan bahsederek alıyorum.

Geçenlerde katıldığım bir zirvede yine ayaküstü konuşma fırsatı bulduğum İK profesyonellerinden bir tanesi bana söyle dedi:

“Bizim şirkette turnover krizden önce oldukça yükselmişti.  Krizde azaldı.  Herkes haline ve mevcut işini koruduğuna şükretmeye başladı.  Aksiyon almadan turnover problemini çözmüş olduk.  Kriz oldu şirket bağlılığı arttı.  Bir İK’cı olarak krize sevindim valla…”

Yarı şaka yarı ciddi; kocaman bir gülümsemeyle söylenmiş bu söz biraz karambole geldi, konu çabuk geçti, üzerinde yorum yapamadım…

Aslında gözlem doğru.  Sadece son krizde değil, daha önce tarih boyunca yaşanan ekonomik krizlerde de aynı şekilde gözlemlenen bir durum bu: Çalışanlar mevcut işlerine sarılıyorlar, işten ayrılmayı düşünmüyorlar, mevcut kriz ortamını en az hasarla atlatma isteğinde oluyorlar.

Sorum şu: Bu durum şirket bağlılığının gerçekten artttığı anlamına mı geliyor?

Hayır, sadece dış ortamın elverişsizliğinden dolayı geçici (sadece kriz sonuna kadar) işte kalmayı tercih ediyorlar.  Krizden sonra iş aramaya devam edecekler.  Yani şirkete karşı olan hislerinde ve algılarında bir değişiklik yok.  Şirket bağlılığı problemi çözülmüş değil, sadece bir süre için ertelenmiş durumda.

Öncelikle “bağlılık” problemi sadece bize ait değil, küresel bir problem.  Gallup’un yaptığı araştırmalardan birinde aşağıdaki sonuç çıkmış:

Toplam ABD çalışanlarının sadece %25′i şirkete bağlı hissediyor kendini.  %60′ı şirkete bağlı olmadığını söylemiş.  Kalan %15 ise aktif olarak bağlı olmadığını belirtmiş.

Bu bağlı olmayan -ancak çeşitli sebeplerden dolayı şirkette çalışmayı devam eden- çalışanların Amerikan ekonomisine verdirdiği yıllık kaybın 254 milyar dolar ile 363 milyar dolar arasında olduğu tahmin ediliyor.  Bu maliyetin büyük bir bölümü mutsuz çalışanlardan kaynaklanan satış kaybı.  Basit olarak söylemek gerekirse, çalışanların düşük şirket bağlılığı müşteri memnuniyetini negatif bir şekilde etkiliyor; bu da doğrudan şirket kazancını…

Yine başka bir Gallup araştırması bize şunu gösteriyor:

Çalışan bağlılık yüzdeleri en üstteki şirketler, alt kısımda olan şirketlere göre aşağıdaki sonuçları alıyorlar:

%86 daha yüksek müşteri memnuniyeti

%70 daha yüksek üretim

%44 daha yüksek karlılık

%78 daha az iş güvenliği problemleri

Kriz herkesi, her sektörü çok negatif etkiledi.  Şirketlerde ekonomik çekinceler ve gelecek korkusundan dolayı istifalar azaldı ancak; çalışanlardaki bu tansiyonu etkili gözlenmeyip yönetemeyen, bu konuda iyi bir İK stratejisi belirleyemeyen şirketlerde işe olan konsantrasyon düştü, verim/performans azaldı.

Peki, bu durumda performansı düşük olan çalışanın kalması mı iyi, gitmesi mi?

Sonuç olarak, yazının başlığındaki cümleyi gülümseyerek söylemek, en hafif ifadeyle, öngörü eksikliğinin göstergesi sadece.  Yazık… Bu konuya daha ciddi yaklaşmamız lazım.

Tuğsel Akyol / kirmizimerdiven.com

Paylaşmak güzeldir : )

İK ölçütleri, yöneticilerin karar alma sürecini kolaylaştıracak şekilde tasarlanmalı ve sunulmalıdır. Ölçütler eksik ya da belirsiz olmaları halinde, yöneticileri yanlış yönlendirerek hatalı stratejiler izlenmesine yol açabilirler.

Örnek olarak “işgören devri” ölçütünü ele alalım. Pek çok şirkette işgören devri, “% 15″ gibi oransal bir değer kullanılarak ifade edilir. Bununla birlikte konuyu derinlemesine incelerseniz, “% 15’lik işgören devri” istatistiğinin yalnız başına kullanılmasının, çok önemli bilgileri devre dışı bıraktığını görebilirsiniz. Örneğin bu istatistik, rakiplerin işgören devri, işgören devrinin kompozisyonu, şirketin rekabet gücüne etkisi hakkında hiçbir fikir vermez.

Şimdi işgören veri ölçütünün sağlanacak ek istatistiklerle nasıl daha kullanışlı hale getirilebileceğini inceleyelim:

1. “İşletmemizdeki işgören devri % 15, fakat rakiplerimizin ki % 5”. Karşılaştırma istatistiği ekleyerek, işgören devri oranımızın rakibin 3 katı olduğunu görebiliriz.

2. “İşletmemizdeki işgören devri % 15, fakat bunların % 80’i yüksek performanslı çalışanlar” İşten ayrılanların niteliği hakkında bilgi vererek, yöneticilerin işgören devrinin etkileri hakkında daha sağlıklı bir bakış açısı edinmesini sağlayabilirsiniz.

3. Ayrıca bu istatistiğe “İşten ayrılan yüksek performanslı çalışanların tümü, yüksek etkiye sahip pozisyonlarda görev yapıyordu” gibi bir istatistik ekleyebilirsiniz. Şimdi işten ayrılan performanslarının yanı sıra şirketteki kilit pozisyonlarda olduklarını anlıyoruz.

4. “İşletmemizdeki işgören devri % 15 fakat bunların % 70’i doldurulması zor pozisyonlar” Bu bilginin eklenmesi yöneticilerin bu pozisyonların doldurulmasının zaman alacağını ve maliyetli olacağını anlamlarını sağlayacaktır.

5. “İşletmemizdeki işgören devri % 15 fakat bunların % 70’lik kısmının bulunması temini ortalama 6 ay, minimum üretkenlik düzeyine getirilmeleri 1 yıl alacaktır.” Şimdi daha açıklayıcı oldu. Bu bilgi yöneticilerin en azından bir yıl boyunca eğitimi devam eden, kişilerle çalışacağını anlatıyor.

6. “İşten ayrılan % 15’in yaklaşık yarısı X Şirketine (rakibe) gitti” Eğer bu yüksek performanslı kişiler doğrudan rakip firmaya gittilerse işletmenin zararı iki katına çıkacaktır. Çünkü bu kişiler yeteneklerini artık rakip firma için kullanırken, elde ettikleri bilgi birikimini (şirketin temel yetkinliğini) rakibe taşıyacaklardır.

7. “İşten ayrılanların içinde 4 adet “mıknatıs çalışan” var” Bu tabire yabancı olabilirsiniz. İlerleyen bölümlerde inceleyeceğiz. İşletmelerde bazı kişiler vardır ki takipçileri çoktur. Bunlar bir yerden ayrıldıktan sonra izleyicileri onları yeni gittikleri yerde izlerler. O kişi yeni yerinde kendini sağlama alır almaz onu diğerleri takip eder. Bu tür bir bilgi yeni bir itlen ayrılma dalgasının geleceği konusunda yöneticiyi bilgilendirecektir.

8. “İşten ayrılan % 15’in, % 20’lik kısmı satış elemanı” Yönetime ayrılanların içinde satış elemanlarının oranının verilmesi önemlidir. Satış personeli gibi işletme gelirini en fazla etkileyen kişilerin kaybedilmesinin yönetim için önemi ayrı olacaktır.

9. “Bu satış elemanlarının ayrılmasıyla müşteri portföyümüzün yaklaşık % 15’ini kaybettik. Bu kaybın bize maliyetinin 2 milyon TL olacağı tahmin ediyoruz.” Basit işgören devri istatistiğine mali etki rakamını ilave ederek kaybın daha iyi anlaşılmasını sağlayabilirsiniz”

10. % 15’lik işgören devrinin yaklaşık yarısı tek bir departmandan” Orada neler oluyor? İşletme için tek bir işgören devri istatistiği verilmesi işten ayrılmaların tek bir departmanda yoğunlaşmış olduğu gerçeğini gizleyebilir. Sorun tek bir departmanla ilgilenilerek çözülecekken tüm işletmeye yönelik tedbirler alınabilir. Yönetici ile olan ilişkiler işte ayrılmanın temel nedenlerinden birisidir. Bu nedenle ayrılmanın hangi yöneticilerde yoğunlaştığının belirlenmesi sorunun daha iyi anlaşılmasını kolaylaştıracaktır.

11. “Gönülsüz işten ayrılma oranı sıfır” Bu istatistik işletmenin hiç kimseyi çıkarmadığını fakat insanların işletmeyi terk ettiğini gösteriyor. Sıradan çalışanların işletmeye maliyetinin bu kadar yüksek olmasına rağmen hiç kimsenin çıkarılmaması İK ile ilgili sağlıksız bir durumu göstermektedir. “O kadar personel problemi var” “Neden bu adamları hala tutuyoruz? İşten çıkarılan çalışanlara ait doğru istatistiklerin varlığı sizin performansı ölçtüğünüzü ve yetersiz personeli iten uzaklaştırdığınızı göstermesi açısından önemlidir.

12. “İşgören devrinin düşük olduğu departmanların karlılık oranları, diğerlerinin yaklaşık % 60 daha fazla.” Bu şekilde İK’na ait bir istatistik ile yöneticilerin en fazla önem verdiği rakamlardan biri olan karlılık arasında ilişki kurabilirsiniz.

Tabi bu yaklaşım sadece işgören devri için sınırlı olmamalı, diğer tüm İK ölçütleri de aynı bakış açısı ile gözden geçirilmelidir.

Türker Baş / www.isverenmarkasi.com

Paylaşmak güzeldir : )

Geçtiğimiz yıl insan kaynakları alanında yeniden yapılanan şirket, 2011 yılında büyüme sürecine kaldığı yerden devam edecek

Sedef Karacan Senyener 2006 yılının başında Türkiye’nin ve dünyanın lider ilaç firmalarından Glaxo Smith Kline (GSK)’nın İnsan Kaynakları (İK) Direktörü olarak göreve başladı. Merkez ofiste göreve başladığı ilk senenin ardından klasik, biraz da eski usül İK uygulamalarında değişmesi gereken bir şeyler olduğunu hissetmişti Senyener. Zira işleyen sistem İK’nın çalışanlarla iç içe olmasına elverişli değildi ve Senyener’in deyimiyle ‘fazla genel’di. Oysa Seneyener’in aklında hem dünya trendleriyle örtüşecek, hem Y jenerasyonunun kendini ait hissedebileceği hem de şirketin iş süreçlerine dahil edildiği bir İK departmanı vardı. “Bütün İK’cılar bunları ister ama nasıl yapılacağını bulmak zaman alır” diyor Sedef Karacan Senyener. Senyener’in bu yeni fikri bir proje haline getirmesi ise tam bir buçuk yılını aldı. Böylelikle 2009 yılı, İK Direktörü’nün bu hedeflerini önemli ölçüde gerçekleştirmesini sağlayan adımları attığı bir yıl oldu GSK Türkiye bünyesinde. Deneyimli yönetici, departmanını “kilit müşteriler” uygulamasıyla iç müşterilerine daha yakın hale getirirken, şirket içinde karar alma mekanizmasının da bir parçası olmasını sağladı. Bunun yanı sıra Türkiye’de ilk kez bir ilaç firmasına esnek yan haklar uygulamasını başlatan Senyener ve ekibi, 2010 yılında bu değişikliklerin sürdürülebilir olmasını sağlayacak adımlar atacak. “Bu yıl artık köklü değişiklikler planlamıyoruz” diyen Senyener 2011 yılında yeniden büyümeye odaklanacak.

İÇ MÜŞTERİYİ FARK ETMEK

GSK’da geçtiğimiz yıl esmeye başlayan değişim rüzgarı önce şirketin yapılanmasında gösterdi kendini. Kilit müşteri yönetimiyle, fonksiyonel ve süreç bazlı yapılanmadan ziyade organizasyonel yapılanmayı baz alan şirket, belirlediği farklı kilit müşterilerine yönelik farklı İK yöneticilerine sorumluluk verme kararı aldı. Örneğin artık şirket bünyesinde Onkolojiden Metabolik’e kadar farklı alanlardan sorumlu İK yöneticileri bulunuyor. Böylelikle grupların gündeminde olan farklı konular ve önceliklere çabuk cevap verebilen ve müşteri ihtiyaçlarına göre hızlı geri dönüşler yapabilen bir sisteme sahip oldu şirket. “Yöneticilerin İK’yı yanında daha çok bulabildiği ve ikili iletişimin daha yoğun olduğu bir ortam yaratmış olduk böylece” diyor Sedef Karacan Senyener ve ekliyor: “Bunu yaparken öncelikli hedefimiz insan konularını yöneticilerin gündemine taşımaktı.” Bu uygulamayla birlikte İK departmanın toplam kazanç ve organizasyonel gelişim bölümünü ayıran şirket,  kilit müşteri yönetimiyle, iç müşteri kavramını şirket içine yerleştirecek önemli bir adım atmış oldu. Nitekim, “Bu sistemle iç müşterinizin ihtiyaçlarını dinleyip, çok daha hızlı ve entegre İK uygulamaları yapılmasının yolu açılıyor” diyor Spengler Fox Global Operasyonlar Direktörü Leyla Spencer.

Şirketin iç müşterilerine daha yakın durmasını sağlayan bir diğer adımsa esnek yan haklar uygulaması oldu. Geçtiğimiz yılın başında çalışmalarına başlayan Sedef Karacan Senyener ve ekibi bu uygulamayla çalışanlarına sabit paketler halinde sunduğu yan hakları artık seçmeli olarak veriyor. Bu durumda evli çalışanlar iki aile sigortası almaktan kurtulurken bunun yerine başka haklardan yararlanabiliyorlar. Şirketin farklı beklentilere sahip çalışanların isteklerine daha rahat cevap verebildiği uygulamayı başarılı Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) uygulamalarından biri olarak gösteriyor Credo Danışmanlık Kurucu Ortağı Aslı Şarman.

Kriz döneminde tüm bu dönüşümün nasıl finanse edildiği ise akla ilk gelen soru olabilir. “Bütçemizi sabit tutma prensibiyle başardık bunları” cevabını veriyor Sedef Karacan Senyener. Şirket krize karşı dayanıklı bir sistem yaratırken, bu yıl değişikliklerini test edecek. 2011 yılında ise büyümeye kaldığı yerden devam edecek.

Merve Kara

Paylaşmak güzeldir : )

Finansbank İK adına, İnsan Kaynakları Planlama ve Strateji Yönetimi Yetkilisi Gamze Yeşilbayrak, Finansbank’ın önümüzdeki döneme ait işe alım ve staj politikalarını Businews okuyucuları için cevaplandırdı.

İŞE ALIM

1- 2010-2011 döneminde kaç kişiyi istihdam etmeyi düşünüyorsunuz?

2010 yılı için yapmış olduğumuz çalışmalar sonrasında, yaklaşık 50 şube açmayı hedefliyoruz.

Gerek açmayı planladığımız şubeler, gerekse Genel Müdürlük birimlerimizde büyümeyle doğru orantılı olarak oluşacak olan ihitiyaçlar doğrultusunda istihdam sayımızda 1.500 civarında bir artış planlıyoruz.

2- Hangi departman ve unvanlar için alım yapmayı planlıyorsunuz?

Her sene olduğu gibi 2010’da da Finansbank’lı olarak yetişecek yeni mezun arayışındayız. 2009 yılında aramıza katılan çalışanlarımızın % 55’i çalışma hayatına Finansbank’ta başladılar.

Bu sene de alımlarımız, Genel Müdürlük’te Müfettiş Yardımcısı ve Management Trainee pozisyonları ile Alternatif Satış Kanalları grubuna, şubelerde satış ve operasyon kadrolarına gerçekleştirilecektir.

3- Kurumunuzun gençlerden beklentileri neler? İşe alım sürecinde nelere dikkat   etmelerini önerirsiniz?

Takım çalışmasına yatkın, yenilikçi, analitik düşünce yapısına sahip ve müşteri memnuniyeti odaklı çalışabilen, sektör ve kurum tercihinde bilinçli ve bankacılık sektöründe kariyer hedefi olan yeni mezunları bünyemize katmayı hedefliyoruz. Doğru bir sektör ve kurum tercihi gençlerin kendilerini tanımaları ile gerçekleşebilir.

4- Çalışanlara hangi eğitim ve kariyer fırsatları sunuluyor?

Yeni mezun girişlerinde modüler “yetiştirme programları”, görevin devam ettiği zaman içerisinde geliştirme eğitimleri vermekteyiz. Zorunlu eğitimlerin yanı sıra isteğe bağlı eğitim seçenekleri ile kişilere, gelişimlerini kendilerinin yönlendirebilme imkanı sunuyoruz.

Etkin bir performans yönetimi ve kariyer yönetimi politikası ile de çalışanlarımıza kariyer fırsatları sunmaktayız. Yöneticilerini içerden yetiştiren bir banka olarak 2009 yılında yönetici ihtiyacımızın %70’ten fazlasını banka içinden karşıladık. Ayrıca banka içinde yayınlanan Kariyer Bültenleri ile çalışanlara farklı alanlarda kariyer imkanı verilmektedir.

STAJ

1-2010 yazında kaç kişiyi staja kabul edeceksiniz?

Şube ve genel müdürlük birimlerimizin talepleri ve ihtiyaçları doğrultusunda yıllık stajyer alımımız belirlenmektedir. 2010 yılı için yaklaşık 600 üniversite öğrencisine stajyerlik olanağı sunmayı hedeflemekteyiz.

2-Staj süreniz nedir?

Bankamızda üniversite stajyerleri yaz döneminde minimum 1 ay maksimum 2 ay süre ile staj yapabilmektedirler. Staj dönemi sonunda performans değerlendirme sonucu olumlu genel müdürlük stajyerlerimiz kış döneminde de 6 aya kadar uzun dönemli staja devam edebilmektedirler.

3-Staja alım şartlarınız neler? Adaylarda ne gibi özellikler arıyorsunuz?

Öncelikle bankacılık alanında bilgi sahibi olmayı isteyen ve bu sektörde çalışmayı hedefleyen, staj programının kendilerine değer katacağına inanan, istekli ve yaratıcı arkadaşların stajyer ilanına başvurmalarını arzu ediyoruz. Çünkü stajyerlerimize yarının çalışanları gözüyle bakıyoruz ve stajyer programımız bu anlayışla oluşturuldu

Nitekim; tıpkı işe giriş gibi yazılı sınav ve mülakata dayalı bir seçme – yerleştirme süreci uygulamaktayız. Dört yıllık üniversitelerin 2. ve 3. sınıfını bitiren, meslek yüksek okullarında ise 1. sınıfı bitiren  ve stajyer alım sürecimizde olumlu olarak değerlendirilen öğrenciler kabul görecektir.

Genel müdürlüğü tercih eden stajyerlerimiz için İstanbul ve Ankara’da sınavımız gerçekleşecek ve sınavı başarıyla geçen öğrenciler mülakatlara davet edilecektir.

Şube tercih eden öğrencilerden başvuruları olumlu değerlendirilenler öncelikle mülakata davet edilecektir.

4-Stajyerlerinize sunduğunuz olanaklardan söz eder misiniz?

Şube ve genel müdürlük stajyeri ayırt edilmeksizin SGK, asgari ücret, yemek kartı ve Genel Müdürlük’te servis olanağı sunulmaktadır.

5-Stajyerlerinize mezun olduktan sonra kariyer fırsatı sunuyor musunuz?

Finansbank olarak stajyer öğrencilerimizi potansiyel aday olarak görüyoruz. Bu doğrultuda staj programları ile potansiyel adaylarımızı tanıma ve kendimizi, hem kurum hem de sektör olarak tanıtma fırsatı buluyoruz. Bu doğrultuda staj dönemleri sonunda stajyer öğrenciler staj yaptıkları birim/şube yöneticisi tarafından değerlendirilirken, stajyer öğrenci de staj programını değerlendirmektedir. Bu sonuçlar ise özellikle toplu alım dönemlerinde değerlendirilerek,  mezun olan stajyer öğrencilerin kadromuza geçişi, öğrenciliği devam eden stajyerlerin ise bir sonraki dönemde tekrar bankamızda staj yapması sağlanmaktadır. 2009 yılında 35 stajyerimiz kadroya kazandırılmıştır. 2010 yılında yapılacak 1,500 kişilik alımda ise yine stajyerlerimizi aramızda görmeyi hedefliyoruz.

6- İş ve staj başvurularınızı hangi adres üzerinden kabul edeceksiniz?

Her sene olduğu gibi bu sene de başvurularımızı www.finansbank.com.tr adresi üzerinden alacağız.

Paylaşmak güzeldir : )