Sanayi sonrası dönemde şirketler artık daha yaratıcı, daha esnek ve daha hızlı olmak zorunda. Bunun için de çalışanların daha fazla inisiyatif alması ve departmanlar arası işbirliğinin artması gerekiyor. Eskinin tek elden yönetilen hiyerarşik ve bürokratik organizasyonları artık ömrünü dolduruyor.

Bugünün organizasyonlarında her kademede daha çok kişinin liderlik yapması gerekiyor.

Liderlik yapmak, kimseden talimat beklemeden inisiyatif kullanmak, karar alma becerisini göstermek demektir. İnisiyatif kullanmak kurallara uymak kadar bu kuralları bozacak istisnai durumları sezebilmek demektir. Hangi kademede olursa olsun gerçek bir lider, kendi sorumluluklarının farkında olup hangi durumda ne yapması gerektiğini bilen insandır. Liderlik, böyle bir sağduyuya sahip olmak demektir.

İnisiyatif almak için hem farkındalık hem de resmin bütününü görmek gerekir. Resmin tamamını göremeyenlerin inisiyatif kullanması mümkün değildir. 

Sağduyu göstermenin ve inisiyatif almanın Türkçesi de “durumdan vazife” çıkarmaktır. “Neme lazım!” dememektir.

Bugün rekabet o kadar sert ve değişim o kadar hızlı ki şirkette herkesin her konuyu “kendi üzerine vazife” edinmesi gerekiyor.

İnsanın bir konuyu “üzerine vazife” edinmesi o konuda sorumluluk üstlenmesi demektir. İngilizcedeki sorumluluk anlamına gelen “responsability” kelimesinin aslında ”response – ability”, yani “cevap verme kabiliyeti” kelimelerinden türemesi tesadüf değildir.

Karar almayanlar, risk ve sorumluluktan kaçanlardır.

Şüphesiz sorumluluktan kaçmak sadece bireysel değil kurumsal iklimle de ilgili bir konudur. Korku kültürüyle yönetilen, hataya hoşgörü göstermeyen organizasyonlarda çalışanların sorumluluk alması, inisiyatif kullanması da kolay değildir elbette. 

Bugün birçok şirkette insanlar inisiyatif almaktan korkuyorlar. Başarısızlık korkusundan ötürü inisiyatif alamıyorlar. Bu durum şirketlerin önemli kararları zamanında alamamasına, fırsatları kaçırmasına neden oluyor.

Şirketlerin hataya ne kadar hoşgörülü oldukları onların ne kadar yenilikçi ve yaratıcı olacaklarını belirler. Alışkanlıkları yıkarak pek gidilmemiş yollardan gitmek yaratıcılığın ön koşuludur. Eğer yenilikçi ve yaratıcı şirketler yaratmak istiyorsak hataya hoşgörüsü yüksek ortamlar yaratmak da boynumuzun borcudur. 

Bunun için de insanların başarısızlık korkularının altında neler yattığını daha iyi anlamamız gerekiyor.

 Başarısızlık korkusu yaşayanlar başkalarından yardım isteme konusunda da zorluk yaşarlar. Yetersiz algılanma korkusuyla yardım isteyemezler. Yeni bir karar söz konusu olduğunda başarısızlık korkusuyla eyleme geçemezler.

Temel Aksoy

Yazının devamı için tıklayınız.

Hepimiz karşımızdakini ikna etmek için rakamlar ve kanıtlarla konuşuyoruz. Mantıklı olmak konusunda ne kadar tutarlı ve sağlam bir yol izlersek o kadar etkili olacağımızı düşünüyoruz. Hem özel ilişkilerimizde hem iş hayatında en sık bu yola başvuruyoruz.

Ama maalesef insan aklı mantıksal açıklamaları kabullenmeye hiç yatkın değil.

İnsan kendi geliştirdiği görüşlere sıkı sıkıya bağlanıp sahip olduğu fikri katiyen değiştirmek istemiyor. İkna olmamak için zekâsını ve yaratıcılığını kullanarak direnç gösteriyor. Çelişkili gibi görünse de bir insanın görüşünü mantıkla yıkmaya çalışmak, o görüşün söz konusu kişide daha da sağlamlaşmasına yol açıyor. Üstelik insan önemli bir konuda fikrini değiştirirse, kendini zayıf ve kimliksiz kalmış hissediyor. (Zihniyeti değiştirmek atomu parçalamaktan zor.)

Bir kişiyi, sadece aklına hitap ederek ikna etmek, zor bir uğraştır. Nasihatler, gençler için anlaşılmazdır,  genç zihinlerde neredeyse hiçbir yansıma bulmaz. Bu nedenle nasihatleri en çok söyleyen anlar, dinleyen değil.

Peki, bir kişinin, bir şirketin veya bir toplumun fikrini değiştirmek için en etkili yöntem hangisidir? Bir insan kendi fikrini bir diğerine nasıl aktarabilir? Nasıl ikna edebilir? Karşı tarafın zihnindeki direnç nasıl aşılır?

İlk bakışta biraz yadırgatıcı gelebilir ama ikna etmenin en etkili yollarının başında öykü anlatmak gelir. (Narration veya daha dar bir anlamda storytelling)

Her çocuk dünyayı öykülerle kavrar. İyiyi ve kötüyü öyküler sayesinde anlar. Bize zor zamanlarda ne yapmamız gerektiğini öğreten öykülerdir. Biz dünyayı öyküler sayesinde kavrar, belirsizliğe ve kötülüklere karşı ne yapacağımızı öykülerden öğreniriz. Bize anlatılmış öyküler, belleklerimizde hiç sönmeyen kor bir ateştir. Biraz üflendiğinde hemen alevlenir. Etkileri müthiştir.

Üstelik bize annemizin babamızın anlattığı öyküler sadece doğduğumuz coğrafyaya özgü de değildir. Robin Hood ile Köroğlu kökeninde aynı öyküdür. Tıpkı Kerem ile Aslı’nın, Romeo ve Juliet’le aynı olması gibi. Budizm hikâyeleri ile Sufi hikâyeleri, Kızılderililerin öyküleriyle Yörüklerin öyküleri benzer köklerden çıkmışlardır. Öyküler evrenseldir, insanlığın ortak bilinçaltını yansıtır. (Carl Jung, Joseph Campbell)

 Öyküler mantığımızın bütün direnç duvarlarını kolayca aşıp, duygularımıza dokunur. İnsan aklı mantığa, kendi mantığını kullanarak cevap verir ama öykülere aynı tepkiyi veremez. Bize bir öykü anlatıldığında, bizim zaten çocukluğumuzdan beri sahip olduğumuz bilgi birdenbire bilincimize çıkar. Bir insana içinde bulunduğu duruma uygun bir öykü anlatmak onun zaten bildiği bir şeyi ona hatırlatmak, ona dokunmak demektir. Akılla ikna etmek ne kadar zor ve uzun bir süreçse öyküyle ikna etmek bir sihir gibi ansızın ve kendiliğindendir.

 Akılla ikna etmeye kıyasla öyküyle ikna etmenin çok önemli bir farkı daha vardır. Öykü anlatmak bir kıvılcım yakmak gibidir. Dinleyen bu kıvılcımdan ateşlenir ve varılacak yere kendi enerjisiyle ulaşır. Dolayısıyla yaptığı yolculuk kendi yolculuğu, vardığı yer isteyerek vardığı yer olur. Öykü anlatmak, az söyleyip çok anlam yaratmak demektir.

Öyküler bizim duygularımıza dokunur ve duygularımız mantığımızdan hem daha hızlı anlar hem de bütünü daha iyi kavrar. Öyküler bizi, yaşadığımız gerçeklere ve etrafımızdakilerle bağlar. Bize bir öykü anlatıldığında, kendimize o öykünün içinde bir rol biçer, bu rolü gerçekleştirmek isteriz. Öyküler cesaret ve ilham verir.

Öykülerin hepimizi değiştirici, dönüştürücü ve iyileştirici bir etkisi vardır. Öyküler bize, bu dünyada yalnız olmadığımızı, zorlukların sadece bizim başımıza gelmediğini anlatır. Öykü anlatıcıları aslında en bilge öğretmenler, iyileştiren şifacılar ve hayata neşe katan komedyenlerdir.

Bu yüzden nasihatler ve her türlü mantık önermeleri insanları birbirinden uzaklaştırırken öyküler yakınlaştırır. Öyküler yoluyla çocukluktan olgunluğa, bağımlılıktan özgürlüğe, ataletten harekete geçeriz.

Bir şirketin çalışanlarına, o şirketin vizyon, misyon ve değerlerini sadece mantıklı önermelerle, power point sunumlarla anlatmak, bir babanın oğluna nasihat etmesi gibidir. Nasihat ne kadar etkiliyse vizyon ve misyonu şirket duvarlarına asmak da ancak o kadar etkilidir.

 Elbette her şirketin vizyon, misyon ve değerleri olması gerekir. Bunlar bir şirkete yön gösteren kılavuzlardır. Ama çalışanların bunları sahiplenmesi ancak liderin yapaylıktan arınmasıyla mümkündür. Bir liderin kendi görüşünü benimsetmesinin en etkin yolu, fikirlerini öykülerle anlatmasıdır. Mantık ve kanıtlar öyküleri destekler nitelikte olmalıdır.

 Sakıp Sabancı hepimizin tanıdığı müthiş öykü anlatıcılardan birisiydi. Her zaman pamuk işçisi Hacı Ömer`in oğlu olmakla iftihar eder, babasının iş bulmak için Adana’ya yürüyerek dokuz günde gitmesini her fırsatta anlatırdı. Kendine has üslubuyla, her konuda anlatacak bir öyküsü olurdu. Bugün Sakıp Bey’in yaptığı işlerin bazılarını unutabiliriz ama onun anlattığı öyküleri ne zaman hatırlasak yüzümüzde bir sıcaklık ve gülümseme oluşur. Sakıp Bey anlattığı öykülerle coşkusunu aktarır, ilham verirdi. Onu dinlediğimiz zaman anlattığı öyküde kendimizi bulur ve “Ben de yapabilirim.” hissine kapılırdık.

 Temel Aksoy

Yazının devamı için tıklayınız.

1-Büyük resmi görür

Bu tarz bir düşünce sistemini ortaya çıkaracak durumları değerlendirin. Bir keresinde yüksek potansiyele sahip bir yöneticiden iki bölümün daha sorumluluğunu almasını istediler. Yönetici, sorumluluk almaktan memnuniyet duyacağını ancak bu iki bölümden başka bir iş arkadaşının sorumlu olması gerektiğini düşündüğünü, çünkü zaten iş arkadaşının sorumluluğunda olan bir konuyu tamamlayıcı öğeler olduklarını söyledi. Firmanın çıkarlarını kendi egosunun önüne koymak konusundaki istekliliği yalnızca harika bir kişilik özelliğine sahip olduğunu değil, aynı zamanda stratejik düşünme ve firma hedeflerine bir bütün olarak bakabilme becerisine sahip olduğunu gösterdi.

İçgüdü ve isteklilik liderleri tanımlamak için herkes tarafından kullanılan kriterlerdir ve çok genç kişilerde bile kolaylıkla gözlemlenebilirler. Hangi işveren genç bir satış sorumlusunun işinde daha fazla ilerlemek için çabalamasını ve kendisinden üst düzeydekileri gölgede bırakmasını fark etmez ki? İşini tam anlamıyla yapması ve aynı zamanda satış yetkilisinin neler yaptığını, hatta bölgesel satış yöneticisinin neler yaptığını bilmesi sezgiden daha önemli bir şeye işaret eder: Büyük resmi görme isteği ve becerisine.

2-Belirsizliklerin içinde netlik bulur

Liderler aynı zamanda elde ettikleri bilgileri değerlendirip bir hareket planı oluşturabilmelidirler. Birçok kaynaktan bilgi topladıktan ve alternatifleri belirledikten sonra önemli olan öğeleri diğerlerinden ayırıp bir karar vermeli ve bu kararı hayata geçirmelidirler. En basit seviyelerde bile olsa, bilgiler genelde karışıktır ve takip edilmesi gereken yol belirsizdir, ancak yüksek bir potansiyele sahip olan liderler bu tarz bilgileri net bir biçimde çözümleyebilir ve verdikleri karar doğrultusunda, diğerlerini engelleyen bu belirsizliğe rağmen kendilerinden emin bir biçimde ilerlerler. Birbirinden bağımsız bilgileri, yaptıkları gözlemleri alır ve önlerinde onları bekleyen şeyin ne olabileceği hakkında, henüz gerçekleşmeden önce net bir fikir edinirler. Çünkü liderler yaklaşmakta olan değişimin sisli hatlarını diğerlerinden önce görür ve pozisyonlarını bu duruma göre belirlerler.

Yüksek potansiyele sahip liderlerin çoğu, edindikleri birçok bilgiyi analiz edip sentezlemek ve yalnızca bilgiler doğrultusunda değil, aynı zamanda sezgileri doğrultusunda karar vermek konusunda nadir rastlanan bir beceriye sahiptirler. Sisleri dağıtmak için kullandıkları, kendilerine özgü yöntemleri vardır. Sık sık “80-20” kuralını kullanırlar. Başarıyı etkileyen faktörlerden yüzde 20’si, başarının yüzde 80’ini oluşturur. Elerler, çözümlerler ve hem içeriğine hem de kaynağına göre bilgi seçerler. Muhtemel sonucun ikinci, üçüncü ve dördüncü aşamalarını düşünürler, hedefler ve engeller konusunda son derece açıktırlar, alternatif seçenekler belirlerler ve bir kararlarının yanlış olması durumuna karşı her zaman bir yedek planları vardır.

Yöneticiler gündelik iş yaşamlarında verdikleri kararlarda insiyatif kullanırken kısa vadeli ve uzun vadeli çözümler, hisse sahipleri, müşteriler ve çalışanlar, fırsatlar ve istekler ile dünyanın gerçekleri ve kısıtlamalar arasındaki dengeyi korurlar. Bazı kişiler işi yönetmek için yeterince kararlı ya da kendilerinden emin değildirler. Bu kişiler fırsatların ellerinden kaçmasına izin verirlerken güçlü bir kişiliğe sahip olan yöneticiler öne çıkar ve diğer kişiler için de rotayı belirlerler. Kararsız kişiler ne kadar derin düşünürlerse düşünsünler lider değildirler.

3-İlerlemek için isteklidir

Bir kişinin kesinlikle liderlik potansiyeline sahip olduğunu gösteren ve günümüzdeki sürekli değişim ortamında özellikle çok önemli olan bir diğer işaret ise liderin sürekli öğrenme ve ilerleme için beslediği büyük araştırma tutkusudur. Yüksek potansiyele sahip kişiler sınırlarını zorlamalarını sağlayacak sorumluluklar almak isterler çünkü mücadele etmeyi ve iş, insanlar ve iş dünyası hakkında bilgilerini arttırmayı severler. Dürüstlerdir; bir sorunun cevabını bilmediklerini kabul edecek özgüvene sahiptirler, tabii bu cevabı daha sonra bulacaklarını da bilirler. Şirketlerdeki değişim hızının yavaşlamasından ve statükodan dolayı memnuniyetsiz olurlar. Yeni bir bakış açısı edinmek amacıyla sürekli yeni fikirler ve farklı yollar araştırırlar. Öğrenmek için besledikleri bu istek onları işverenlerinden daha modern, ileri teknoloji ve trendler hakkında onlardan daha fazla bilgili hale getirir.

4-Doğru şeyi yapar

Yetersiz olanları ayırt etmek için bütünlüğe ve sezgilere dikkat edin. Liderler her zaman korkusuzca ve sonuçlarını düşünmeden doğruyu söylemelidir. Ahlaksal ya da yasal bir ikilemle karşılaştıklarında, her zaman etik olan davranış biçimini seçmelidirler. Liderler aynı zamanda girişken ve çalışkan olmalıdırlar. Potansiyel sahibi kişiye girdiği çeşitli testlerde gittikçe daha da zorlaşan sorumluluklar verilir. Eğer güçlü sezgilere sahip değilse ve girişken biri değilse, kendisine verilen sorumluluklara hakim olmak için gerekli olan sürekliliği sağlamakta zorlanacaktır.

Kaynak: Monster

“Lider doğulur mu, yoksa olunur mu?” Tarih kadar eski bu klasik sorunun doyurucu cevabını bulmak kolay değildir. Çünkü liderliğin, zaman içinde değişen özellik ve nitelikleri, bu soruya cevap vermeyi zorlaştırır. Etkili liderliğin kültüre bağlı yönleri ve uygulama biçimleri olmakla birlikte günümüzde her alanda en çok ihtiyaç duyulan, en çok eksikliği hissedilen gerçek liderlik iradelerini çevrelerine yayan insanlardır. Günümüzde sadece politik alanda ve iş hayatında değil, sivil toplum örgütleri ve spor kulüpleri dahil her türlü kurumda gerçek liderlere ihtiyaç duyulmaktadır. Doğru ölçütler belirlenmediği için de, liderlik eğitimi ya lafta kalmakta, ya da verilen eğitim betimsel özellikler taşımakta ve amacına ulaşmamaktadır.

Gerçek liderliğin içerdiği mücadele azmi, vizyon ve idealler tarihin her döneminde ilham kaynağı olmuş ve kitleleri harekete geçirerek çevrelerindekiler tarafından izlenmelerini sağlamıştır. Örneğin Atatürk’ün ülkenin en karanlık günlerinde gösterdiği iyimserlik, kuvvetli bir karakter ve yılmadan çalışmak gibi eski moda gibi gözüken değer ve özellikler hala geçerliliğini sürdürmektedir.

Romalı bir esir olan Spartaküs’ün 70 kişiyle başlattığı başkaldırı hareketi; 6 ay sonra 10 bin; bir yıl sonra da 100 bin kişiye ulaştı. Önceleri önemsenmeyen bu hareket sonra İmparatorluğu tehdit eder duruma geldi. İlginç olan Spartaküs’e sadece esirlerin değil, köylülerinde katılmasıydı. Daha sonra Romalı bir asilin komutasındaki güçler, Spartaküs’ün yardımcılarından birinin gücünü bölmesinden de yararlanarak ve büyük güçlükle onu yenmeyi başardı. Spartaküs’ü yenen o denemdeki Roma’nın önemli bir şahsiyetiydi. Ancak bugün Crassus’un adını hiç kimse hatırlamaz.Çünkü o kurnazlığı, fırsatçılığı, çıkarcılığı, iki yüzlülüğü ve kaypaklığı temsil ediyordu. Spartaküs’ün yaşadığı dönemde çevresinde böylesine bir güç toplaması ve bugünde hatırlanmasının nedeni sahip olduğu değerlerde yatıyor. Bu değerler, eşitlik, adalet, özgürlük, paylaşma, kendinden çok çevresindekileri düşünmekti.

Liderlik konusunda çağdaş ve güncel olduğu ileri sürülen görülerde ve yeni kavramların icat edildiği yaklaşımlarda göz ardı edilen şudur: Liderliğin zamandan bağımsız ve hiçbir zaman modası geçmeyen özellikleri de vardır. Bu nedenle hangi işle meşgul olursa olsun, hangi konu ve kurumda yöneticilik veya liderlik yaparlarsa yapsın, insanları etkileyerek yönetme sorumlulukları taşıyanların tarih bilmeleri gerektiğine inanıyorum. Çünkü tarih hem insanlar ve olaylarla, hem de aynı zamanda sebep ve sonuçlarla ilgilidir. Bu nedenle ben “tarih tekerrürden ibarettir” sözünün aşırı genelleme olduğu için gerçeği temsil ettiğini düşünmüyorum. Çünkü bu söz, olayların içinde meydana geldiği bağlamı büyük ölçüde göz ardı etmektedir.

Tarih bize birçok durumda nasıl davranılması ve davranılmaması gerektiğini öğretir. Bu açıdan geçen yüzyılın başı dahil olmak üzere, geçmiş dönemlerde liderliğin bugünkünden daha zor olduğunu düşünüyorum. Çünkü o dönemde kaynak, kayıt ve bulgular bugünkü kadar ayrıntılı ve düzenli değildi. Türkiye Cumhuriyeti’nin kuruluşu öncesindeki 19 Mayıs 1919 – 29 Ekim 1923 arasındaki dönemi düşünürseniz ortaya çıkan sonucun önceden kestirilmesinin ne kadar imkansız olduğunu görürüz.

Böylesine önemli sonuçlarda, hiç şüphesiz şansın da rolü vardır, ancak hiçbir başarı şansla açıklanamaz. Biliyoruz ki sadece hazırlıklı olanlar şansın kendilerine sunduğu fırsatlardan yararlanabilirler. Örneğin Mustafa Kemal’in bindiği Bandırma Vapuru, kuvvetli bir fırtınaya yakalanıp batabilirdi veya Sakarya Savaşı sırasında Kocatepe’de cep saatine isabet eden kurşun kalbine gelebilirdi.

Liderlik Çekirdeği

Askeri tarih yazarı Freeman geleceğin liderlerine “işini bilmeyi, adam olmayı ve adamlarına sahip çıkmayı” öğütlemiştir. Zamandan ve kültürden bağımsız liderliğin belki de en yalın ve özlü tanımlarından biri bu ifade içinde gizlidir.

“İşini bilmek”, çok okumak ve bilgi toplamak değildir. Okuyarak edinilmiş bilgiler ancak soru sorulunca cevap vermeye ve “akıl satmaya” yarar. Kitap okuyarak bisiklete binmeyi veya gitar çalmayı öğrenmek nasıl mümkün değilse. Öğrenilmiş bilginin değer taşıması için de, işlenmesi, hazmedilmesi ve özgün bir yorumla ortaya konması gerekir. Bir liderin, mutlaka. sahip olması gereken, vizyon ancak bu şekilde oluşur.

İnsanları harekete geçirecek bir vizyona sahip olmak için entelektüel ve zihinsel birikim, bu birikimi yorumlayacak analitik zeka gerekir. Aksi takdirde ortaya koyulan vizyon değil, illüzyon olur. Tarih bu tür illüzyonların doğurduğu felaketlerle doludur.

“Adam olmak”, cinsiyetten bağımsız olarak kuvvetli bir kişiliğe ve değer sistemine sahip olmak demektir. Bu özelliklerin başında cesaret, kararlılık ve dayanıklılık gelir. Bir liderin en önemli özelliği karar verme becerisidir. Efsanevi satranç ustası Kasparov’a göre, karar süreci her inanın parmak izi kadar özeldir. Kararla ilgili yöntemler bir dereceye kadar öğrenilebilir ancak “karar ve kararlılık” kişilikle çok yakından ilişkilidir. Kararlılık, az bilgiyle ve baskı altında doğruya en yakın kararı verebilmek demektir ve bu nedenle önemli bir liderlik becerisidir. Kararları ertelemek ve daha fazla bilgiye ihtiyaç duymak, verilecek kararı(desicion) karar olmaktan çıkartır ve meydana gelen duruma, tepki vermeye ( reaction) dönüştürür ve halk arasındaki “araba devrildikten sonra yol gösteren çok olur” deyişini akla getirir. Bu durumda da “Atı alan çoktan Üsküdar’ı geçer”

Kendi ihtirasları ile gözleri kamaşmış, kendilerini dünyanın merkezi sayan, narsistlik, egosantrik liderler, çevrelerindeki insanların cevherlerini ve güçlü yönlerini göremezler. Bütün başarıyı kendilerine mal ederler.

Bir liderin bulunduğu pozisyonu doldurup dolduramayacağı konusuna iki soru ışık tutabilir. Birincisi “işler iyi gitmediği zaman bu insana güvenilir mi?”; ikincisi de “ bu pozisyona gelmeden önce bu kişiyle ilgili fikriniz neydi?” Çünkü liderin çevresindeki veya onu izleyen bir çok kişinin gözü, iktidar ışığından kamaşır ve gerçekleri göremez hale gelir. “Şeyh uçmaz, müritleri uçurur” bunun halk arasındaki ifadesidir.

Gerçek bir lider çevresine nitelikli insanları toplar, 2006 yılında katıldığım World Business Forum’da New York’un efsanevi Belediye Başkanı Rudolph Guilliani, uyguladığı altı liderlik ilkesinden birinin, “kendisinde olmayan özelliklere sahip insanları yakın çevresine almak” olduğunu söylemişti.

Çevresine kendisinden daha iyi eğitimli, yakışıklı, ince zevkleri olan, hatta daha uzun boylu ve zeki kişileri toplayarak onları yönetmek ve o insanların potansiyellerini ortak amaç için performansa dönüştürmek, gerçek bir olgunluktur.

“Adamına sahip çıkmak”, liderin çevresindeki kişilere empati göstermesi, onlara gerçek ve samimi bir ilgiyle yaklaşması ve onlara iyi davranması anlamına gelir. Empati göstermek için, kişinin karşısındakini kendisiyle eşit görmesi gerekir. Bu nedenle liderlik pozisyonundaki kişilerin empatik olması ender rastlanan, ancak bağlılık açısından büyük önem taşıyan bir özelliktir.

Liderler için “vefa” önemlidir. Ancak büyük çoğunlukla iktidarı ellerinde bulunduranlar “vefa” yı tek yönlü bir yol olarak görür ve vefayı sadece çevrelerinden beklerler.

Liderlerde en çok görülen eksiklik, dinleme ile ilgilidir. Birçok liderin bu konuda zorluğu vardır. Liderler anlamaktan çok anlatmaya, dinlemekten çok konuşmaya eğilimlidirler. Kendilerine anlatılmak istenilenleri bildiklerini düşünürler ve zamanları çok dar olduğu için hemen sözü alarak, üstün fikirlerinden çevrelerindeki kişileri nasiplendirme yolunu seçerler. J.P. Sartre “Cehennem başkalarıdır” demiştir. Bu anlamda da dinlemek, bir başkasına tahammül etmek demektir.

Oysa iyi dinlemek, doğru soruları sormayı ve sonra da susmayı gerektirir. Çünkü dinleme, insanların sadece söylediklerini değil, söylemediklerini de anlamaya imkan verir. Bunun yanı sıra etkin dinleme hem karşı tarafı anlamayı mümkün kılar hemde ne yapılması ve ne söylenmesi gerektiğini de ortaya çıkarır.

Bir liderin kendisini koruması gereken en önemli duygu “kibir”dir. Sükunet içinde, yalnız başına kalıp biraz düşünen her insanın, “deryada zerre” olduğunu hissetmesi zor değildir. Ancak iktidarın gücü ve kişinin kendini aşırı önemsemesi, birçok liderin bindiği dalı kesmesine yol açan, kibir duygusunu doğurur. Gerek Müslümanlıkta, gerek Hıristiyanlıkta kibirin en büyük günahlar arasında sayılmasının sebebi kişinin hem kendisi hem de çevresi için yıkıcı sonuçlar vermesidir.

Lideri Tanımlayan Sıfatlar

1993 yılında 62 ülkede başlatılan ve 4 basamaklı olarak sürdürülerek tamamlama aşamasına gelen uluslararası etkili liderlik araştırmasında(GLOBE), bütün kültürlerde istenen ve istenmeyen liderlik özellikleri saptanmıştır.

Bütün kültürlerde liderlerde aranan özellikler hiç de şaşırtıcı değildir ve bir kişide bulunması mümkün olmayacak kadar çok sayıdadır. Araştırmada belirlenen evrensel liderlik değerleri;

 inanılır
 Adil
 Dürüst
 İleri görüşlü
 Geleceği planlayan
 Bilgili
 Mükemmellik yönelimli
 Olumlu
 Dinamik
 Anlam yaratan
 Güven doğuran
 Motive edici
 Güvenilir
 Koordinatör
 Zeki
 Kararlı
 İyi pazarlık yapan
 Uzlaştırıcı
 İyi iletişim kuran
 Ekip kuran
 Yönetsel beceri sahibi.

Ancak bütün kültürlerde insanların liderlerinde görmek istemedikleri özellikler az sayıda ancak kötü liderliğin özüne ışık tutucu niteliktedir. Bu özellikler şunlardır;

 Asosyal
 Yalnız
 İşbirliğine yatkın olmayan
 Gergin
 Açık olmayan
 Ben merkezci
 Kaba
 Diktatör

Bu araştırmada bazı özelliklerin de kültüre bağlı olduğu görülmüştür. Kültüre bağlı özellikler ise şunlardır;

 Hırslı
 Tedbirli
 Tutkulu
 Baskın
 Bağımsız
 Bireyci
 Mantıklı
 Düzenli
 Samimi
 Duyarlı
 Dünya insanı
 Resmi

Günümüzde askeri sistem içinde de liderliği güç kullanmadan hayata geçirmek bir erdem sayılmaktadır. Geçenlerde bir sohbet sırasında birlikte olduğum çok üst rütbeli bir subay, omzundaki rütbeyi işaret ederek, “Buna güvenerek komutanlık yapmak zorunda kaldığım gün, emekliliğimi isterim” dedi.

İş aleminde, bütün iş dünyasına örnek alınan bir kurum olan Toyota’da, önemli bir yönetim ilkesi “gücün yokmuş gibi yönet”dir. Güce değil, bilgiye ve olumlu ilişkilerden kaynağını alan duygusal kredi hesabına dayanarak, yönetmenin çok özlü bir ifadesi olan bu anlayış Toyota’nın otomativ dünyasındaki özgün konumunu temsil etmektedir.

Sonuç

Bir liderin başarısındaki en belirleyici faktör güvendir. Gerek uluslararası, gerek Türkiye’de yapılan araştırmalar Türk kültürü içinde güven duygusunun zayıf olduğunu ortaya koymuştur. Türk kültüründe kayıtsız şartsız güvenin egemen olduğu tek yer ailedir. Bu nedenle Türkiye’de liderlik yapacak olanlar yukarda sıralanan zamandan bağımsız öğelerden koruyuculuk ve adaleti kendi kişilikleriyle bütünleştirmeleri ve bu özelliklerin canlı temsilcileri olarak algılanmaları başarılarının teminatı olacaktır.

Prof. Dr. Acar Baltaş

Kaynak: CEO’s Dergisi

İş yaşamında ailenin, çevrenin ve toplumun da etkisiyle bir an önce statü sahibi olmaya çalışan gençler, daha mezun olur olmaz yönetici olma peşine düşüyor. Yeni mezun olan işletme öğrencilerinin bile yönetici pozisyonlarına başvuru yaptığına dikkat çeken Yenibiriş.com Genel Müdürü Deniz Ceylan Kılıçoğlu, bunların çoğunun bir işe yerleşemediğini ifade etti.

İş yaşamında artık bazı ünvanlar tarihe karışmaya başlarken, şirketler iş ilanlarında kulağa daha profesyonel gelen, pozisyonları daha önemli gösteren ünvanları kullanmaya başladı. Örneğin “tezgâhtar” yerine “satış danışmanı”, “raf görevlisi” yerine “stok ikmal yöneticisi”, “sekreter” yerine “yönetici asistanı”, emlakçı yerine “gayrimenkul danışmanı” ya da “odacı” yerine “office-boy” gibi daha sofistike ünvanlar kullanılmaya başlandı.

Bu durumu gençlerin ünvan arayışında olmasına bağlayan Deniz Ceylan Kılıçoğlu, her yıl 800 bin gencin işgücü piyasasına girdiğine dikkat çekerek, “Bu gençlerin çok büyük bir bölümü hedefsiz, amaçsız. Ne yapacaklarını bilmiyorlar. Çoğu ünvan peşinde” dedi. Yine gençlerin perakende sektöründe mağazacılıkta çalışmayı bir meslek olarak görmediklerini, sadece birkaç aylığına yapılacak geçici bir iş olarak baktıklarını anlatan Kılıçoğlu, “Kimse ‘tezgâhtarım’ demek istemiyor. İşverenler de allayıp pullayıp ünvan yaratmaya çalışıyor. Tezgâhtar yerine ‘satış danışmanı’ deniyor. Böylece hem daha çok, hem de daha iyi başvuru alıyor” açıklamasında bulundu.

‘Ailem beni tezgâhtar olayım diye mi okuttu’ yaklaşımı var

Türkiye’nin nitelikli işgücü sıkıntısı olduğunu belirten Kılıçoğlu, işgücü piyasasında arzla talebin örtüşmediğini vurguladı. Eleman ihtiyacına rağmen işsizler ordusu olduğuna değinen Kılıçoğlu, bunun eğitim sisteminden kaynaklandığının altını çizdi. Kılıçoğlu, şunları söyledi: “Çocukluktan itibaren ailenin, çevrenin, toplumun etkisiyle gençler hep ünvan, statü peşinde koşuyor. Mezun olduklarında da buna bir an önce ulaşmanın peşinde oluyorlar. Mücadele mezun olunca başlıyor. Ama gençler bu gözle bakmıyor. Çünkü bu şekilde yetiştirilmiyorlar. Geçen yıl Pricewaterhouse Coopers’la (PWC) birlikte yaptığımız bir araştırma ortaya koydu ki, gençlerin meslek seçiminde en çok ailelerinden etkileniyorlar. ‘Ailem beni tezgâhtar olayım diye mi okuttu’ yaklaşımı var.”

Yeni mezun olan işletme öğrencilerinin bile yönetici pozisyonlarına başvuru yaptığına dikkat çeken Kılıçoğlu, bunların çoğunun bir işe yerleşemediğini ifade etti. Gençlerin “bize okulda her şeyi öğretiyorlar” diye düşündüğünü anlatan Kılıçoğlu, “Tabii bu poziyonlara giremiyorlar. Öte yandan, birçok yerde de aday aranıyor ama onlara başvurmuyor. İşi beğenmiyor. Ama bir yerlerden başlamak önemli. Bir işi öğrenmek için o işin en altından başlamak lâzım. Bu algıyı değiştirmek önemli” diye konuştu.

Ucuz işgücüne odaklanan uzun vadede acısını çekiyor

İşleri gereği birçok konferansa katıldıklarını anlatan Kılıçoğlu, bu konferansların büyük bir bölümünün de “yönetim ve liderlik”le ilgili olduğunu söyleyerek, “Tabii ki yönetimi öğrenmek gerek, tabii ki liderlik önemli. Ama yönetici olmayı öğrenmeden önce bir iş öğrenmemiz gerekiyor. ‘Ne iş yaparız’a değil ‘kaç kişiyi yönetiriz’e odaklanılıyor. Oysa ki, yöneticilik insan yönetmekten ziyade iş yönetmektir. İnsanı yönetemezsiniz. Ancak insanın motivasyonunu yönetirsiniz. Zorla hiç kimseye hiçbir şey yaptıramazsınız. Gençlerin statü ve ünvandan ziyade iş üretmeye odaklanmalarını sağlamak gerekiyor” dedi.

Kılıçoğlu, kizde birçok işletmenin maliyet düşürmek için yüksek ücretli personelinden feragat etmek zorunda kaldığını da hatırlattı. “Bu kriz diğer krizlerden farlı olarak yöneticileri çok vurdu” diyen Kılıçoğlu, “Çünkü firmalar 10 tane uzman yardımcısından feragat etmektense, iki tane yöneticiden feragat ettiler. Ucuz işgücüne odaklanınca üretim ve hizmet kalitesi de düşüyor, işveren de bunun acısını uzun vadede çekiyor” diye konuştu.

Referans