Gençler kendilerini anlattı! İşte Y kuşağının bilinmeyen yüzü…

İşveren markası ve iletişimi konularının uzmanları olan theadea ve Realta’nın ortaklaşa yaptığı araştırma gençler hakkında hayli şaşırtıcı sonuçlar ortaya koyuyor. Bilinenin aksine kendilerini ‘güvenilir çalışan’ olarak tanımlayan Y jenerasyonu; yani bugünün gençleri bireysel kimliğin de kendileri için çok önemli olduğunu vurguluyor.

İnternet üzerinden gerçekleştirilen ankete 101 farklı üniversiteden 14 bin 215 öğrencini katıldı. Önümüzdeki 10-15 yıl içinde iş hayatının yaklaşık %60-70′lik kısmını Y kuşağından olanların oluşturacağı bekleniyor. Peki nedir bu Y kuşağı? Y jenerasyonu ile birlikte iş yaşamı nasıl değişecek? Geleceğin yöneticilerinin özellikleri neler olacak? Ekonomi ve iş dünyasına yön vereceklerin kimyası nedir? Bakın şimdinin gençleri geleceğin iş adamları/kadınları kendilerini nasıl tanımlıyorlar.

Güvenilir Kuşak

Kendilerini güvenilir çalışan ve güven veren olarak tanımlayan gençler, görev tamamlanıncaya kadar azimle çalıştıklarını ama aynı zamanda rutin işleri pek tercih etmediklerini söylüyorlar. Genel olarak kararlara saygılı yaklaşan Y jenerasyonu iş hayatında gelen fikirlere saygı duyup, değerlendirmeye alacağa benziyor. Yani gelecekte otoriter yönetici kavramı yok olacak ve yerini her fikre açık ve fikirlere saygı duyan yeni bir yönetici tanımına bırakacağa benziyor. Bunun yanı sıra yardımsever ve işbirliğine açık olma özellikleri olan y jenerasyonuyla iyi ve verimli ekip çalışmalarının ortaya çıkması olası.

Tatlı Rekabetçiler

Rekabetin olması gerektiğini düşünen ve rekabeti sevdikleri ortaya çıkan ama aynı zamanda uyum ve iletişim konularına önem veren bu gençlerle, geleceğin iş dünyasında; acımasız rekabet koşulları yerine olması gerektiği kadar, tatlı ama sıkı rekabet koşulları oluşacak gibi görünüyor. İş dünyası, sektörler ve firmalar adına düşünüldüğünde de bu gayet işe yarar ve güzel bir özellik olsa gerek.

Uzlaşmacı Yöneticiler Geliyor

Gençler yakın çevrelerinde uyumsuzluk- anlaşmazlık olsun istemiyorlar; yani uzlaşmacı- uzlaştırmacı özellikleri var. Ayrıca açık iletişim seven gençlerle iş hayatında iletişimsizlikten kaynaklanan problemler ortadan kalkacak gibi duruyor. Y jenerasyonunun özellikle iş birlikçi ve açık iletişim özellikleri de göz önüne alındığında, günümüzde şirketlerde yaşanan iletişimsizlik problemleri ve birbirinden bi’ haber departmanların sorunları çözülebilir; böylece firmalar kendi içlerinde sadece departman bazlı çalışmaktan uzaklaşarak, firmanın bir bütün olarak çalışması gerektiği gerçeğini uygulamaya dökebilirler.

Fikirlere Saygılılar Ama Kendi Bildiklerini Yapıyorlar

Bir karar alacakları zaman ailesine ve yakın çevresine fikir danışan Y kuşağı gençleri, genelde hayatları ile ilgili konularda kendi bildikleri gibi yaşamayı tercih ediyorlar. Ankete katılan gençlerin yarısından fazlası kendilerinin nefret ettiği ama ailelerini memnun edecek şeyleri yaptıklarını söylüyor. Ayrıca yeteneklerine çok fazla güvenen Y kuşağı için başarı ve kazanma kavramları önem taşırken; başarının sebebini ise kendi yeteneklerine bağlıyorlar.

Y Kuşağının Eksileri

Y kuşağının ailesine ve yakınlarına bağlılığının yüksek olduğunun ortaya çıktığı ankette gençlerin bireysel kimliğe ve başarı kavramına da bir hayli önem verdikleri gözleniyor. Ayrıca bu jenerasyon her ne kadar işbirlikçi olsa da, bireysel öne çıkma, başarılı olma çabaları ekip içi çalışmalarda sorun yaratabilir. Çünkü yaptıkları işi en iyi kendileri yapmak isteyen gençler, başkaları başarılı olduğunda kendilerini kötü hissedebiliyorlar. Bunun yanında, iş arkadaşları başarılı olduğunda buna sevindikleri ortaya çıkan y kuşağı genel olarak daha insancıl, çalışkan, başarı odaklı, iletişimin öneminin farkında olan, özgün ve özgür özellikleriyle öne çıkacak gibi görünüyor.

Bunların yanı sıra; çevresindekilerin mutluluğunu kendi mutluluk kaynakları olarak gören bu gençler için bu durum iş hayatında çeşitli dezavantajlar sağlayabilir ve problemler çıkarabilir.

Yakın çevresiyle fikir ayrılığına düşmek istemeyen Y kuşağı için hep benzer fikirli kişilerle görüştüğü ve aynı görüşün hakim olduğu ortamlarda bulunduğu düşünüldüğünde; her ne kadar açık iletişime ve başkalarının görüş ve düşüncelerine önem verseler de yakın çevrelerinde başka fikir olmamasını tercih eden bir gençlik geliyor. Bu durum çevresinde farklı fikir olsun istemeyen Y kuşağının en büyük eksilerinden biri olurken, kabaca 10 sene sonra da iş hayatının temel sorunlardan biri olacak gibi görünüyor.

Y kuşağının öne çıkan bazı özellikleri;

• Yardımsever

• Bireysel kimliğe çok önem veren

• Güvenilir

• Hevesli

• Çok yönlü düşünebilen

• İşbirlikçi

• Aktif hayal gücüne sahip

• Enerjik

• Sosyal ve konuşkan

• Buluşçu ve özgün

• Sanata değer veren

• Rekabetçi

• Yeteneklerine güvenen

• Özgür

• Açık iletişimi seven

• Ailesine önem veren

Peki Şirketler Neler yapmalı?

theadea’nın Realta işbirliğiyle yaptığı anket sonuçları, Y kuşağının değerlerini ve özelliklerini özetlerken; onların kendi kendilerini nasıl tanımladıklarını da gösteriyor. Evet, Y kuşağının birçok avantaja çevrilebilecek yönü var, ama aynı zamanda dezavantaj olabilecek özellikleri de var. Bu durumda şirketler yeni çalışanlarını alırken, bu özelliklere göre önlemler almalı ya da yeni yönetim stratejileri belirlemeliler. Ayrıca içeride var olan X kuşağı ile gelecek Y kuşağının ilişkilerinin de nasıl olacağını değerlendirmeliler. Sonuçta Y kuşağı yavaş yavaş X kuşağının yerini almaya başlıyor, çok az zaman sonra da şirketler tamamen Y kuşağına emanet ediliyor olacak.

Güvenilir, dinamik, buluşçu, özgün ve rekabetçi bir kuşak geliyor. Daha uyumlu çalışanlar, daha yüksek kar ve daha başarılı şirketler için herkes onları bilsin, herkes onları tanısın. En önemlisi ise şirketlerin neler yapacakları. Stratejilerinizi belirleyin, gelecek planlarınızı yapın, koltukları emanet edeceğiniz gençlerin yeteneklerini daha iyi sergileyebilecekleri ortamlar yaratın, böylece şirketinizi daha ileriye taşıyın. Yani Y kuşağı planlarınızı yapmak için elinizi çabuk tutun!

Kaynağım İnsan’dan İpek Aral Kişioğlu ve Schneider Elektrik’ten Onur Başat’ın Sunumlarıyla zenginleşen toplantıda İpek Aral Kişioğlu; kuşaklar, işveren markası, iç ve dış PR aktiviteleri, sosyal medya-bloglar, esnek çalışma saatleri konusunda değerli bilgilerini paylaşırken, Schneider Elektric’ten Onur Başat Schneider Electric’in sosyal medyaya geçiş sürecindeki tecrübelerini güncel örneklerle aktardı.

Verimli ve keyifli geçen etkinlik ile ilgili detayları dilerseniz İpek Aral Kişioğlu’nun blogundan takip edebilirsiniz.
http://bit.ly/gyeFjC

GençİK  Kimdir ?

İnsan Kaynakları Genç Profesyoneller Platformu, Türkiye ve dünyada İnsan Kaynakları alanındaki gelişmelere katkıda bulunan profesyonelleri paylaşım ve değişime öncülük için aynı çatı altında toplamayı ve birlikte gelişime zemin hazırlamayı amaçlayan bir platformdur. Platforma katılım gönüllülük esasına dayalı ve çalışılan şirketlerden bağımsızdır.

Oluşturduğumuz bu platform ile, İnsan Kaynakları alanında edindiğimiz ortak bakış açısını, kendisini bu alanda geliştirmek isteyen, insana ve insan kaynağına önem veren, alanında uzmanlaşmak isteyen genç İnsan Kaynakları çalışanlarına ve üniversitelere ulaştırmayı hedefliyoruz.

(Platform üyeleri, İnsan Kaynakları alanında yenilikler yapmayı, uygulamaları olumlu yönde geliştirmeyi ve başarılı olmayı hedefleyen, 18-30 yaş arası genç yetişkinlerdir.)

Ayrıntılı bilgi için

Funda Tabak -  Businews İçerik Yöneticisi

Employer Brand networking toplantısına Realta ekibinin yanısıra, EnerjiSA Stratejik İnsan Kaynakları Müdürü Özge Pala ve Kurumsal İletişim Müdürü  Meltem Perdeci, Abdi İbrahim İnsan Kaynakları Müdürü Berna Borağan, Migros Yetenek Yöneticisi Ayşe Deniz Uğural, Yapı Kredi Bankası İK Kurumsal Bilgi Yönetimi Uzmanı Gülşah Üstün, Leroy Merlin İnsan Kaynakları Direktörü Pınar Akkaya,Türkiye İş Bankası İnsan Kaynakları Uzman Yardımcısı Didar Koru ve Bilgi Üniversitesi İş Geliştirme Uzmanı Ozan Sönmez katıldı.

Bilgi Üniversitesi Santral Kampüs Mütevelli Heyet Toplantı Odasında yapılan toplantıda Realta; katılımcılara İnsan Kaynakları yönetiminin en kritik konularından biri olan “İşveren Markası” kavramıyla ilgili değerli bilgilerini aktarırken, kavramın dünyadan tarihsel süreçleri, Türkiye’de son dönemlerde nasıl karşımıza çıktığı ve bu konuda izlenmesi gereken yöntemler hakkında önemli ipuçları verdi. Katılımcılarla arasında yarattığı güçlü iletişim ve katılımcıların aktif iştirakini hedefleyen sunumu büyük beğeni yarattı.

Realta Danışmanlık’ın düzenlediği Employer Brand / İşveren Markası çalıştayları Önümüzdeki aylarda da devam edecek.

Konuyla ilgili bilgileri www.realta.com.tr adresinden takip edebilirsiniz.

Funda TABAK – Businews İçerik Yöneticisi

]]> http://www.businews.eu/2011/03/employer-brand-management-isveren-marka-yonetimi/feed/ 0 Adsız http://www.businews.eu/2011/02/gmc-1-tur-geride-kaldi-peki-rakipler/ http://www.businews.eu/2011/02/gmc-1-tur-geride-kaldi-peki-rakipler/#comments Wed, 09 Feb 2011 12:57:36 +0000 admin http://www.businews.eu/?p=8600 Birinci turu geride bıraktık, kimlerle yarışıyorum diye merak ettiniz hatta sayfamızdan iletişim kurdunuz. Şimdi rakiplerinizi kendi ağızlarından tanıma vakti.

İlk olarak ACTA EST FABULA takımıyla başlıyoruz.

 ”YTÜ Endüstri ve Makine bölümlerinde okuyan ve aynı değerlere inanan güçlü bir takımız.Turkcell, Mercedes Benz, Arçelik, Tofaş, Borçelik, Tüpraş, Botaş, Doğuş Grubu, Kontek Makine, Inchcape, Parsan gibi ulusal ve uluslararası pazarlarda yer alan büyük şirketlerde arge, finans, pazarlama, insan kaynakları, üretim planlama ve imalat gibi departmanlarda, staj, yarı ve tam zamanlı çalışma imkanı bulmuş ve edindiğimiz her tecrübeyi hayatımızda bir şekilde yönlendirici olarak kullanmayı başarmış bir grubuz aynı zamanda.

 Üç kişiyiz ve bizi biz yapan beş değerin varlığına inanıyoruz. Bunlardan birincisi “sürekli değişime ayak uyduran bir takımız”. Bunu sağlayabilmek adına yer aldığımız her şeyde etki alanımızdakilere güven verir,hızlı çözümler üretir, basit, şeffaf ve tutarlı yaklaşımlar sergileriz.

 Aynı hedefe birlikte koşan, istek ve heyecanımızdan güç alan, başarının hızlı, sonuç odaklı ve esnek olmaktan geçtiğine inanan “dinamik bir takımız”.

Her düzeyde samimi ve dürüst ilişkiler kurar, bilgimizi paylaşır, farklı görüşleri destekler ve hatalarımızdan öğrenir, daha iyiye ulaşmak için kendimizi sorgularız. Yani her birimiz “dürüst ve samimi iletişime inanırız”.

Yapacağımız veya kalkışacağımız her işte öncü olmak ister, yaratıcılığa önem verir ve sorumluluk almaktan korkmadan cesur kararlar alıp sonuca hızlı ulaşır , ” fark yaratırız”.

 Başarının temelinde motivasyon olduğunu bilir, “motivasyonumuzu sosyal yönlerimizden alırız. Bu bağlamda sosyal yönlerimizi geliştirmeye ve sık sık bir araya gelip aktiviteler yapmaya özen gösteririz. Önce, insan olmanın getirdiği sosyalliğe eriştiğimiz sürece bir şeylere öncü insan olabiliriz.

İşte kısaca bunlar bizi biz yapan değerler diyebiliriz.”

Türkiye’nin en aktif kulüplerinden biri olan İTÜ İşletme Mühendisliği Kulübü, Türkiye’de iş simülasyonu tarzında bir simülasyon yarışması düzenleyen ilk öğrenci kulübü olarak bir ilke daha imza atıyor!

Sanal İşletme Oyunu(SİO) adıyla düzenlenecek bu yarışmada 48 takım 6 hafta süresince rekabet ortamında yarışma fırsatı bulacak.
Sanal İşletme Oyunu(SİO), üniversite öğrencilerinin bilgi birikimlerini pratiğe dökebilecekleri web tabanlı bir yönetim ve strateji yarışmasıdır. 6 hafta sürecek olan SİO’da takımlar yönettikleri firmanın geçmiş verilerinden yararlanarak yeni dönemler için çeşitli kararlar alacaklardır. Gruplar halinde yarışacak 48 takımdan değerlendirmelere göre şirketine en çok katma değer sağlayan 8 takım finale yükselecektir. ‘Sanal İşletme, Gerçek Tecrübe’ sloganıyla yola çıkan SİO’nun finali 8 Mart 2011 günü yapılacak ve 1. olan gruba ödülleri 9 Mart 2011 akşamı düzenlenecek olan Yönetim Bilimleri Kongresi’nin Açılış Gecesi’nde verilecektir.

Başvuru Koşulları
Ø Takım üyeleri üniversitelerin lisans veya yüksek lisans programlarından birinde öğrenim görüyor olmalıdır.
Ø Takımlar 3 ya da 4 kişiden oluşabilir.

Yarışma Takvimi
Ø 10 Aralık – 3 Ocak 2011 Başvuru Tarihi
Ø 15 Ocak 2011     Başvuru Sonuçlarının Açıklanması
Ø 22 Ocak 2011     İlk Karar Giriş Tarihi
Ø 26 Şubat 2011    Finalistlerin Açıklanması
Ø 8 Mart Salı 2011 Final

Sosyal Medyada SİO için;
http://www.formspring.me/imksio
twitter.com/imksio
http://www.facebook.com/pages/Sanal-Isletme-Oyunu/128037710590811
Ayrıntılı bilgi için: www.ybk.itu.edu.tr/sio
E-posta: posta@imk.itu.edu.tr
Açık Adres: İstanbul Teknik Üniversitesi, İşletme Fakültesi, 34367 Maçka/İ

ABD’nin Los Angeles şehrinde atılan imzaların ardından Bryant iki yıl boyunca THY’nin dünyadaki marka tanıtım elçisi oldu.
Yakında Los Angeles hattını açmaya hazırlanan THY, Kobe Bryant ile ağırlıklı olarak ABD ve Kobe’nin en çok hayranının bulunduğu Uzakdoğu, Ortadoğu bölgesinde ve tüm dünyada reklamlarıyla kitlelerle buluşacak. Bryant, THY’nin düzenleyeceği birçok organizasyonda ve halkla ilişkiler etkinliklerinde dünyadaki sevenleri ile sık sık bir araya gelecek.

THY Yönetim Kurulu Başkanı Hamdi Topçu, anlaşma ile ilgili olarak 2011 sonuna kadar filolarına 23 yeni geniş gövdeli uçağın gireceğini belirterek, “Başta ABD ve Uzakdoğu olmak üzere yeni hatlar açacağız, mevcut hatlarda da frekans artışı yaparak daha çok sefer gerçekleştireceğiz. Ortaya çıkan bu büyük kapasite artışı ve yeni ürünleri müşterilerimize en etkili tanıtmak için basketbol dünyasının en popüler ismi Kobe Bryant ile anlaştık” dedi.

 
Kobe Braynt ise, “En kısa sürede Türk Hava Yolları ile uçmak ve mükemmel servisi ve üst seviyede övgü alan yemekleri kendim denemek için sabırsızlanıyorum” açıklamasını yaptı.

Miliyet Gazetesi – Ekonomi Servisi

Türkiye’de alanında yapılan en kapsamlı ve güvenilir çalışma olan araştırmaya bu sene, yakın geleceği şekillendirecek olan ‘Y kuşağı’ ile ilgili bir bölüm de eklendi. Bu bölümden çıkacak sonuçlara göre şirketler hedef kitlesini daha yakından tanıyıp onların beklentilerine yönelik daha faydalı iş planları geliştirebilecekler. Şirketlerin aday çalışanlarına ulaşmak amacıyla uyguladıkları stratejilerinin ne derece başarılı olduğunu ölçümleme şansı sunan yüksek katılımlı araştırma ile şirketler güçlü ve zayıf yönlerini görebilecek, kendilerini listedeki diğer firmalarla karşılaştırabilecek ve farklı stratejiler kurgulayabilecekler.

Bu kapsamlı araştırma, iş hayatına atılmaya hazırlanan öğrencilere, şirketlerin “çalışan değer önerileri”ni fark etmelerini sağlamakla birlikte öğrenciler ve işverenler arasında doğru eşleştirmeye yönlendiriyor. Öğrencinin sesini işverene duyuruyor. Bu açılardan “En Gözde Şirketler” araştırması Türkiye’ye daha mutlu çalışan ve daha mutlu işverenler kazandırıyor.

Üniversiteliler www.engozdesirketler.com adresinden araştırmaya katılabilirler. Unutmayın, araştırmanın sonunda e-mail adreslerini bırakan katılımcılara hemen kişiye özel bir rapor gönderiliyor.

KAZANDIRAN SORULAR VE CEVAPLARI
1. Aşağıdakilerden hangisi GMC 2010 sponsorlarından biridir?
a)      Borusan Enerji
b)      Yapı Kredi Bankacılık Akademisi
c)       Opet
d)      Digiturk
 
2. GMC 2009 finali nerede yapılmıştır?
a)      Romanya
b)      Portekiz
c)      P.R China
d)      Rusya
 
3. Global Management Challenge’da her karar kaç aylık simüle edilmektedir?
a)      3 ay
b)      15 ay
c)      5 hafta
d)      1,5 ay
 
4. Global Management Challenge Türkiye’de kaçıncı kez düzenleniyor ?
a)      2
b)      4
c)      5
d)      7
 
5. GMC’de şirketinizin ürünlerini hangi pazara sevk edemezsiniz ?
a)      NAFTA
b)      Avrupa Birliği
c)      Uzakdoğu
d)      Internet
 
6 – GMC’de kaç kişi bir takım oluşturmaz?
a) 2
b) 3                      
c) 4                      
d) 5
 
7 – GMC’de yöneteceğiniz şirkette hangi fonksiyonlardan sorumlusunuzdur?
I-    Pazarlama
II-   Finans
III-  Üretim
IV-  İnsan Kaynakları
 
a) Yalnız I               b)Yalnız II           c)I ve II                 d)Hepsi
 
http://apps.facebook.com/gmcturkiye
 

Markalaşma kavramı, 19. yüzyılın kitlesel tüketici ürünlerinin önderlerine dayanan bir kavram. Bu önderler; gelişmiş demir-yolu ağı, geniş ölçekli üretim, yüksek kaliteli ürünler, uygun fiyatlar ve döner yazı baskısının icadı gibi etkenler sayesinde, yerel olarak üretilen markasız ticari malların satışını kitlesel pa-zara taşıdı. Böylece müşterilerin saygı duyduğu ve ürün kalitesi istikrarlı ve güvenilen markaların oluşturulma sürecinde kitlelere hitap eden reklamların önünü açtı. Bu strateji ve tekenler Unilever, Procter & Gamble, Jonhson & Johnson gibi 19. yüzyıl¬da kurulan şirketlerin başarılarına zemin hazırladı. 1930’lu yılların ortalarında P&G, marka yönetimi kavramını ortaya koydu. Bu kavram iş süreçlerinde tutarlılık, koordinasyon, planlama, üretkenlik ve ölçüm gibi farklılıklar getirdi.

1990’lı yılların ortalarından itibaren insan kaynakları yöneticileri işe alım, müşteriyi elde tutma ve ticari sözleşme süreçlerinin geliştirilmesinde rekabetçi bir avantaj elde etmek için marka gücünü kullanma gerekliliğini fark etmeye başladı. Ürünün markalaştırma süreci, ürünün temel boyutları ve müşterilere sunulma biçimine kılavuzluk ederken; kurumsal markalaştırma süreci bir şirketin, yatırımcılar gibi dış kitlelere nasıl sunulacağına ilişkin yön gösterir. ‘İşveren Marka Yönetimi’ ise hedeflenen istihdam deneyiminin olmak istediği yer ve bu gerçekliğin nasıl elde edilebileceğine ve iç ve dış yollardan nasıl iletişime dökülebileceğine dair temel niteliğindedir.

Bu yoğun düşünce tarzına yönelik ihtiyaç, yıllık işveren markası değerlendirme anketimizin 2010 yılı ‘People in Business’ sonuçlarıyla da ortaya çıktı. Bu anketin amacı işveren markası gelişimi, iletişimi ve yönetiminde mevcut uygulama standartla¬rını değerlendirmekti.

Orange, Axa, Pfizer, Lego, Medtronik, Xerox, Areva, Holcim ve McDonalds gibi şirketlerin de olduğu 104 kurum katıldı. Ankete katılan şirketlerin yüzde 34’ü 50 binden fazla, yüzde 26’sı 10 bin ve 50 bin arasında, yüzde 25’i bin ve 10 bin arasında ve geri kalanı 500 ile bin arasında tam zamanlı işçi çalıştırıyordu. Katılımcıların yüzde 45’i küresel bir işveren markası geliştirme çalışmasında bulunmuş; yüzde 16’sı tek bir coğrafi bölgeye odaklanmış ve yüzde 39’u da tek bir ülkeye odaklanmış durumdaydı. Sonuçlar; yoğun istihdam kapasitesine sahip olan bu şirketlerin ‘İşveren Marka’ olmayı ciddi, stratejik ve uzun vadeli bir sorumluluk olarak gördüğü ortaya koydu. Katılımcıların çoğu, işveren markasına işe alımlarda olduğu kadar şirket için¬de de odaklandıklarını belirtti.

Şirketlerin İşveren Markası / Çalışan Değer Önermeleri (ÇDÖ) tanımlamasına başvurmak için en sık gösterdiği sebep, doğru yeteneği çekme becerisini artırmak olsa da son 4 yılda ankete katılan şirketlerin beşte birinden azı bu önermeleri işe alımlarda uyguladığını belirtti. ÇDÖ’leri belirleme sürecinde olan şirketlerde ise bu oran çok daha düşük kaldı.

İşveren markasının etkilerine dair en takdir gören ölçümler, çalışan bağlılığı ve markanın dış imajı. Bunların ardından çalışanları elde tutma ve genel marka müdafaası / bağlılığı geliyor. Ankete katılan kişilerin dörtte üçünden fazlası “işveren markası” stratejilerinin kendilerini başarıya götürdüğünü söylüyor. İşveren markasının etkilerine dair en takdir gören ölçümler, çalışan bağlılığı ve markanın dış imajı.

Son 4 yıl içinde işveren markası stratejisi benimseyen şirketler tarafından belirtilen iki ana fayda dış odaklı (artan ün ve ilgi çekme) olduğunu ifade etse de şirket içi getirileri olduğunu da söylüyor: Daha tutarlı iç iletişim (% 53); Daha üstün çalışan bağlılığı (% 44); Toplamda gelişmiş istihdam deneyimi (% 35).
Peki, işveren markası stratejilerini tanımlama sürecinde olan şirketler özellikle hangi noktalara önem veriyor? Yaptığı¬mız araştırmaya katılan şirketlerin yeni işveren marka önermelerini (yüzde 60) performans yönetimi, (yüzde 56) öğrenme ve gelişim ve (yüzde 40) liderlik davranışları gibi hususlarda eşleştirme eğiliminde olduğunu gösteriyor.

İşveren Markası projesine olumsuz bakan şirketler ise temel nedenlerini şöyle sıralıyor: Bütçe eksikliği, şirkette işlerin ters gitmesi ve planın başarıyla gerçekleştirilememesi, yetersiz bilgi ve uzun vadeli uygulama süreci…

İŞVEREN MARKA OLMANIN MALİYETİ

Peki ya maliyetler? İşveren markası geliştirme ve uygulama süreçlerine ne kadar harcama yapılıyor? İşveren markası geliştirme ve ilk yıl uygulaması için harcanan toplam ortalama miktar 110 bin ve 120 bin Euro arasında. Bu da çalışan başına 5 – 6 Euro harcandığını gösteriyor.

KİMLERE GÖREV DÜŞÜYOR?

İşveren markası geliştirme süreci genellikle görevler arası bir yaklaşım içerir. Ancak çoğunlukla pazarlama/iletişim depart¬manları yerine, İK departmanı tarafından yürütülür ve işveren markası stratejisi geliştirme sürecinde başı çekmek üzere yete¬nek yöneticilerine ve daha özel olarak tasarlanan pozisyonla¬ra (‘İşveren Markası Yöneticisi’ gibi) gittikçe artan bir dönüşüm söz konusudur. Ayrıca CEO’ların işveren markası geliştirme pro¬jelerini yönetme sürecinde daha “belirgin” rol alması yönünde bir eğilim görülüyor.

İşveren markası geliştiren şirketlerin çoğu bir çeşit dış danış¬manlık / ajans desteği alıyor. Bunlar arasında en tercih edilen kılavuzluk kaynağı, uzman işveren markası danışmanları. Şirketlerin çoğu,geliştirme sürecinde liderlerine ve diğer kilit değer taşıyan hissedarlara danıştığını belirtiyor.

SON SÖZ: ZOR YOLA GİRİN KAZANIN

İşveren Markası Yönetimi kolay bir şey değil. Dolayısıyla takip edilmesi gereken tek yolun, en zor yol olduğunu düşünüyorum. Bu yolda tutarlılık ve görevler arası çalışma uygulamaları gerekiyor. Çünkü elde edilen üne gölge düşüren çalışma deneyimlerini düzeltme işi çok daha maliyetli bir süreç olabilir.

Son olarak ‘İşveren Markası’ yaklaşımının geçici bir trend olmadığını söylemek istiyorum. Daha önce de belirttiğim üzere tüketici ürünleri marka yönetimi 80 yıldır var ve burada etkin pazarlama taşıdığı temel niteliğini korumaya devam ediyor. Aynı durum ‘İşveren Markası’ için de geçerli. Tabii bunun için işverenlerin, markalaşma sürecini yalnızca bir duruş ve stil oluşturma çabaları olarak yorumlamaması gerekiyor. Pazarlamacılar bunun yalnızca uzun vadede değer oluşturan kimlik ve promosyon anlamına gelmediğini, aslında marka deneyiminin gerçekliği olduğunu anlayalı yılar oldu.  Elbette reklamın da önemli bir rolü var. Ancak reklamın bir markayı mükemmel yapan süreçlerin yalnızca ufak bir parçası olduğunu unutmamak gerek. Bir işveren markası, şirketin istihdam üzerine söyledikleriyle değil yaptıklarıyla şekillenir.

Infomag

GençİK platformunu oluşturma fikri nasıl ortaya çıktı?

Grubumuz 2007’den bu yana faaliyet göstermekte olan, farklı sektörlerden genç insan kaynakları profesyonellerinin oluşturduğu bir platformdur.  Her ay aramızdan farklı birinin evsahipliğini yaptığı toplantılarda benchmark çalışmaları yapıyor; projelerimizi paylaşıyoruz.

Yola çıkış amacımız, çalıştığımız firmalardaki insan kaynakları uygulamalarını kıyaslamak, farklı sektörlerdeki yenilikleri görmek ve belli başlı güncel mesleki kavramları tartışmaktı. Ancak 2009 başından bu yana, biz de değişimin gerekliliğini fark ettik ve proaktif bir platform olma yolunda ilk adımlarımızı attık.

Hedef kitlenizdeki kişiler kimler?

Bizler yapmış olduğumuz beyin fırtınaları sonucunda faliyetlerimizin kapsamını ve yönünü belirleyecek altı farklı iletişim ve etki grubu ortaya koyduk. Bu doğrultuda hedeflediğimiz kitleyi; üyelerimiz ve aktif çalışanlarımız, İK çevresinde söz sahibi olan dernekler ve medya kuruluşları, ulaşamadığımız ancak potansiyeli olan üyelerimiz, eğitim ve danışmanlık firmaları gibi tedarikçilerimiz, örnek aldığımız diğer kurumlar ve profesyonel yöneticiler olarak geniş bir çerçevede tanıtabiliriz.

Yakın dönemdeki ilk hedefimiz hem profesyonellere hem de henüz iş hayatlarına yön vermemiş üniversite öğrencilerine sesimizi duyurabilmek. Böylelikle İnsan Kaynakları Yönetimi kavramının bilinirliğini arttırıp, önemini vurgulamış olacağız.

Değişim ve gelişim için ne tür hazırlıklar yapıyorsunuz?

Yaklaşık 20 kişilik bir ekip olarak çalışıyoruz ancak bu yıl içinde bizimle birlikte çalışmak ve gelişmek isteyen yeni arkadaşlarımızla birlikte büyümeyi hedefliyoruz.

Şu an için oluşturmuş olduğumuz bir takım çalışma gruplarımız var. 2009 yılından bu yana birçok eğitim firmasıyla görüşme fırsatımız oldu. Birçoğundan gelişimimiz için destek aldık ve almaya devam ediyoruz. Bizlere bugüne kadar Origo İnsan Kaynakları, United, Dale Carnegie, Realta, Dinamo Eğitim gibi alanında uzman firmalar destek oldu. Aramızdan dört kişi Realta’nın düzenlediği GMC simülasyon çalışmasına katıldılar. Geçen yıl iki arkadaşımız Koç Üniversitesi’nde çalıştıkları firmalardaki İnsan Kaynakları uygulamalarını aktaran bir sunum yaptılar.  Böylelikle hedeflediğimiz üniversite öğrencilerine doğru bir adım atmış olduk. Web sitesi tasarımı, üyelik sistemi, benchmark için mail grubu çalışmalarımız devam etmektedir. En son Nisan başında 1980 sonrası doğan ve şu an iş hayatında hızla ilerleyen bizler, yani “Y kuşağı” hakkında, konunun uzmanı Evrim Kuran’dan bir eğitim aldık. Kendimizi bir başkasından dinlemek hepimizde gerçekten bir farkındalık yarattı ve daha genç arkadaşlara yönelik gerçekleştirmek istediğimiz projeler için bizi daha çok teşvik etti, birşeyleri değiştirebileceğimize dair inancımız arttı. Önümüzde daha birçok proje var, hepsi için ayrı bir heyecan duyuyoruz.

“Y kuşağı” olarak adlandırılan ve sizlerin de içinde yer aldığı yeni çalışan nesil hakkında neler düşünüyorsunuz?

Bizler biraz daha esnek ve serbest çalışmayı seviyoruz. Geleneksel organizasyon yapısının dışında biraz daha inisiyatif alabilen, karar yapısının daha çabuk ilerlediği, hızlı ve yaratıcı yapıların içinde yer almayı istiyoruz. Araştırmalar incelendiğinde “Y Kuşağı” çok daha  sorgulayıcı, kariyer yolunu çok daha net görmek istiyor, kendisine de söz hakkı verilsin istiyor. Bu istekler kurum içinde gerçekleşmeyince ortaya mutsuz çalışanlar çıkmış oluyor. Bu durumda hem “Y Kuşağı” olup hem de İnsan Kaynakları fonksiyonunda yer almak çok daha zorlaşıyor. Çünkü hem kendi motivasyonunuzu yüksek tutmak zorundasınız hem de sizinle aynı kuşaktan olan, diğer fonksiyonlarda yer alan takım arkadaşlarınızın motivasyonlarını yüksek tutacak yöntemler geliştirmek zorundasınız.

Sizce organizasyonlarda “Y Kuşağı”na yönelik nasıl çalışmalar yapılmalı?

Y kuşağını organizasyonda tutabilmek ve ondan maksimum faydayı sağlayabilmek için beklentileri çok iyi analiz etmek gerekir. Öncelikle otorite kavramı yerine daha katılımcı yönetim biçimleri geliştirmek, kuralcı olmak yerine yenilikçi olmayı benimsemek bizlerin daha motive çalışmasını sağlar. Aslında “Y Kuşağı” olarak ne istediğimizi bildiğimiz için bu konuda fikir üretmemiz, yöneticilerimize göre daha kolay olacaktır. Örneğin proje bazlı/süreli çalışma koşulları yaratmak, motivasyonu arttırıcı eğitimler düzenlemek, kişisel gelişime destek olmak, kariyer yollarını çizip somut olarak önlerine koymak, arkadaş gibi yaklaşıp, bireysel hedeflerini şirket hedefleri ile uyuşmasını sağlayarak “kazan-kazan” ilişkisi yaratmak, özetle girişimciliği ön planda tutmak genç kuşağın sadakatini oluşturmayı ve maksimum verimi elde etmeyi  sağlayacaktır.

“Y Kuşağı” çalışanlar, bizden bir önceki kuşak olan “X Kuşağı” yöneticilerimiz tarafından çoğu zaman hayalperest olarak algılanabiliyor. Biz aslında sadece birşeyleri değiştirebilmemiz için fırsat verilsin istiyoruz.  GençİK oluşumu da bu anlamda “Y Kuşağı”nın buluşma platformu olarak düşünülebilir. Belki hali hazırda İnsan Kaynakları alanında faaliyet gösteren derneklerin çatısı altında kendimize yer bulabilirsek, bu isteğimizi çok daha kolay gerçekleştirebiliriz. Günümüzde İnsan Kaynakları organizasyonlar içinde destek fonksiyon olma durumundan sıyrılıp, çok daha stratejik bir fonksiyon olma yolunda giderken, bizler de bu sistemin birer parçası olarak taze fikirlerimizle bu süreci hızlandırmayı hedefliyoruz.

Y kuşağı İK’cıların karşılaşabilecekleri zorluklar neler olabilir?

Y kuşağını tanımlarken, eskiye oranla daha hareketli, düşündüğünü direkt olarak söyleyen, farklılıklara ihtiyaç duyan, operasyonu uygulamaktan ziyade akışı yönetmek isteyen bir nesilden bahsediliyor. Hal böyle olunca, Özellikle “olgunluk” kavramının ön planda olduğu İK’da kariyer, Y nesli için zorlayıcı bir hal alıyor. Özellikle nesil çatışmaları, kuralları nispeten bir pazarlama departmanına göre daha belli ve yer yer durağan olabilen bu departmanda daha sık görülüyor. Bizler de, hem içimizdeki yenilikçi ve akıntıya karşı durabilen gücü koruyup hem de ülkemizde İK’ya bakış açısını değiştirmeye çalışıyoruz. Bunun için kendimizi geliştirerek güçlü yönlerimizi daha görünür kılıyor, yaptığımız şeylerin sonuçlarını ispat ederek departmanın ve dolayısıyla bizlerin daha da değer kazanmasını hedefliyoruz.

Tüm bunların yanında, kendi neslimizdeki diğer kişilerin de hem mutlu olabilecekleri hem de değer yaratabilecekleri bir ortam sağlamakla yükümlüyüz (bunu başarmak eskisinden kat kat daha zor) , bu bizim varolma nedenimiz. Bu yüzden, her zamankinden daha çok araştırma ve uygulamaya, birbirimizden öğrenmeye ve Y neslinin özellikle önem verdiği “topluma fayda” çalışmalarına odaklanmamız gerekiyor.

GençİK’nın sosyal sorumluluk olarak hedefledikleri çalışmalar nelerdir?

Bizler “Y Kuşağı” olarak, “Y Kuşağı”na yönelik projeler gerçekleştirmeyi hedefliyoruz. Üniversitelerin kariyer günlerine katılarak İnsan Kaynakları fonsiyonun önemini ve iş alanlarını genç arkadaşlarımızla paylaşmak istiyoruz. Mülakat teknikleri, cv oluşturma gibi konularda kendilerine destek olarak; son sınıf ve lisansüstü öğrencilerine yönelik işe yerleştirme, okurken çalışmak isteyen öğrencilere yönelik stajyer havuzu oluşturma projelerini hızla hayata geçirmeye başlayacağız.

Yeni mezun, bir çok başarılı ve istekli arkadaşımızın hızla bizlere yetiştiği inancındayız. Grubumuza gönüllü olarak katılacak, takımımız içinde yer alacak yeni arkadaşlarımıza her zaman açığız. Eğer aramıza katılmak isteyenler olursa Facebook’ta yer alan GençİK grubumuza mesaj atarak bize ulaşabilirler.

Ayaktakiler Soldan Sağa: Selin Derya (Ezcacıbaşı), İrem Gökçel (FritoLay), Nesligül Şakrak (Tofaş), Tuba Gündoğdu (MSD İlaçları), Güldane Yılmaz (DHL), Furkan Aşkın(Avea)

Oturanlar Soldan Sağa: Özgecan Okan (MSD İlaçları), Serap Bostan (Boehringer-Ingelheim), Fatih Ayhan (Anadolu Grubu), Simge Sezer (Realta)